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Un carnet de commandes bien rempli, mais un compte à sec? Pourquoi les liquidités doivent être une priorité pour la direction des PME

30.07.2026

Si l’on assimile la comptabilité d’une entreprise aux éléments indispensables à la vie, le chiffre d’affaires est la nourriture de l’entreprise, le bénéfice est son eau et les liquidités constituent son oxygène. Le responsable financier suisse Luca Baroni nous explique par cette métaphore pourquoi un manque d’argent met immédiatement une PME en difficulté et présente les routines, leviers et raisonnements qui permettent d’éviter les problèmes de liquidités sérieux.

CFO expérimenté, Luca Baroni est à la fois membre du Conseil d’administration, directeur par intérim et professeur invité. Il présente dans le cadre d’une formation continue un graphique qui permet de déduire les liquidités nécessaires à l’exploitation.
Le membre du Conseil d’administration, directeur par intérim, professeur invité et CFO, qui dispose de plus de 25 années d’expérience à des postes de niveau C, Luca Baroni transmet ses précieuses connaissances.

En bref

  • Le meilleur conseil: les liquidités doivent être la priorité n° 1 de toute PME.
  • Leçon n°1: dégager un bénéfice ne veut pas dire qu’il y a de l’argent sur le compte. Il y a souvent un dangereux décalage temporel entre l’établissement d’une facture et son paiement.
  • Le premier levier: disposer de bons contrats clients et fournisseurs, faire passer au numérique les processus de paiement, entrants comme sortants.
  • La meilleure routine: une planification glissante des liquidités et un aperçu hebdomadaire fidèle des chiffres.
  • La protection essentielle: des réserves, des scénarios d’urgence et une relation avec la banque avant que les choses ne se corsent.

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Comment apparaissent les problèmes de liquidités dans les PME

Le carnet de commandes est bien rempli. La marge est bonne. Les chiffres de l’année semblent bons. En fait, tout devrait bien se passer. Et puis arrive la fin du mois. Il faut verser les salaires, payer les factures des fournisseurs, régler la TVA. Tout cela, alors que la plus grosse facture client qui a certes été établie ne sera acquittée que dans trois semaines. Sur le papier, l’entreprise fonctionne bien. Si l’on regarde son compte bancaire, la conclusion n’est pas la même. C’est précisément là l’un des problèmes financiers les plus courants des PME: l’entreprise gagne de l’argent, mais il n’est pas disponible quand elle en a besoin.

Confondre bénéfice et liquidités est l’erreur financière la plus fréquente au sein des PME

Luca Baroni met le doigt sur le problème: «L’erreur de gestion financière la plus fréquente et la plus dangereuse dans une PME est de confondre bénéfice et liquidités. Une entreprise peut être rentable et faire quand même face à une crise de liquidités – cela peut sembler paradoxal, mais c’est un cas de figure fréquent.» Bien souvent, cette erreur n’est remarquée que lorsqu’il est presque trop tard: les fournisseurs exigent d’être payés et il n’y a rien sur le compte. Luca Baroni explique l’importance des liquidités en utilisant une métaphore qui lui est restée d’une conférence: «Si l’on assimile la comptabilité d’une entreprise aux éléments indispensables à la vie, le chiffre d’affaires est la nourriture de l’entreprise, le bénéfice est son eau et les liquidités constituent son oxygène.» Autrement dit: sans liquidités, la situation devient immédiatement critique.

Être rentable ≠ disposer de liquidités

  • Sur le plan comptable, l’entreprise réalise un bénéfice lorsque ses produits sont supérieurs à ses charges.
  • Les liquidités, par contre, correspondent à l’argent effectivement disponible sur le compte.
  • Entre les deux, il faut souvent patienter des semaines – et c’est là qu’un écart se crée.
Pour en savoir plus, lire l’article de blog «Des liquidités sous contrôle: ce qui compte dans le quotidien des PME »

À propos de Luca Baroni

Luca Baroni est un expert financier qui a appris au fil de son expérience de CFO dans de grandes entreprises suisses, telles que Swissgrid, BLS et Alpiq, ce qui compte vraiment dans les situations difficiles. Dans le cadre de ses activités de responsable de cours, il transmet ses connaissances au sein d’instituts de formation et de formation continue, et notamment au sein du KMU Leaders Campus.

Pourquoi les liquidités sont si importantes pour les PME suisses

Les liquidités sont les poumons de toute entreprise. «Pour les PME qui n’ont pas d’accès direct aux marchés des capitaux, qui ne disposent généralement que de faibles marges de manœuvre et qui dépendent davantage des crédits bancaires, les liquidités sont un sujet particulièrement délicat», explique le responsable financier. Pour compliquer les choses, en Suisse, de nombreuses PME travaillent à l’exportation et facturent leurs prestations en euros ou en dollars américains. Si le franc suisse s’apprécie par rapport à ces monnaies, les marges baissent souvent à court terme, alors que les salaires, les loyers et de nombreux coûts d’exploitation doivent toujours être payés en francs. Cela peut venir exercer une pression supplémentaire sur les liquidités, sans compter les risques de change. Luca Baroni poursuit: «En l’espace de quelques mois, le cours du franc peut modifier considérablement la marge, et donc la situation en termes de résultats et de liquidités.»

Lire l’article de blog «Contrer les fluctuations des taux de change»

Par ailleurs, de nombreuses PME ne disposent pas d’une équipe dédiée pour surveiller quotidiennement les flux de trésorerie. La directrice financière ou le directeur financier, ou souvent la personne qui dirige l’entreprise elle-même, a plusieurs casquettes à la fois. «Ce qui est pris en charge par une équipe et un système de reporting structuré dans une grande entreprise doit être compensé dans une PME par une responsabilité individuelle disciplinée et des outils pragmatiques», souligne-t-il. 

Planification des liquidités dans les PME: les 3 erreurs les plus fréquentes

Pour Luca Baroni, il y a trois raisons principales aux difficultés que rencontrent les PME dans la planification des liquidités.

  • Elles n’ont pas de planification systématique et régulière. Elles gèrent les liquidités de manière réactive plutôt que proactive.
  • Elles sont trop optimistes dans l’évaluation de leurs créances. Leur clientèle paie plus tard qu’escompté, ce qui met à mal la planification.
  • Elles n’ont pas de réserve de liquidités pour les événements inattendus et les situations critiques. La pandémie a montré à quelle vitesse les chocs externes peuvent faire basculer la situation en matière de liquidités.

Gestion des liquidités des PME: les 6 recommandations du CFO Luca Baroni

En tant que directeur financier d’une PME, Luca Baroni donnerait la priorité à trois choses: la transparence, de bons contrats clients et fournisseurs, des processus financiers numérique et une relation bancaire forte. Il affirme: «Si j’étais directeur financier d’une PME, la transparence serait ma priorité numéro un: je voudrais savoir à tout moment où nous en sommes en termes de liquidités, et pas seulement à la fin du mois.» Et qu’est-ce qui lui semble indispensable? «Un échange mensuel honnête avec la direction sur les chiffres», répond-il.

Les liquidités ne sont pas un sujet financier technique, mais une question de survie. Cela nécessite une prise de conscience claire de la part de la direction ainsi que des routines de reporting simples mais cohérentes, et idéalement la présentation d’un rapport hebdomadaire sur les liquidités prenant la forme d’un extrait de la planification des liquidités (voir point du menu déroulant: Gestion numérique des liquidités: les outils actuellement à disposition des PME). Enfin, il faut avoir le courage d’aborder suffisamment tôt les vérités qui dérangent, avant qu’un problème ne se transforme en crise.

Dans l’idéal, un simple rapport sur les liquidités répond aux questions suivantes:

  • quels paiements vont être reçus dans les prochaines semaines?
  • Quels paiements vont-être effectués dans les prochaines semaines?
  • Où risque-t-il d’y avoir des écarts?
  • Quelles mesures doivent être déclenchées maintenant?
En savoir plus sur la planification des liquidités

Les mesures immédiates à prendre quand la situation devient critique

  1. Prioriser. Soyez au clair sur les paiements obligatoires (p. ex. salaires, charges sociales, TVA) et sur les paiements qui peuvent être reportés de quelques jours sans poser de problème. Classez vos e-mails par ordre de priorité, plutôt que par ordre de réception.

  2. Négocier. Discutez suffisamment tôt des délais de paiement avec la clientèle et les fournisseurs, et en particulier avec votre banque, afin de pouvoir faire face aux déficits de trésorerie temporaires. Une relation bancaire solide et une ligne de crédit définie constituent une marge de sécurité qui, espérons-le, ne sera jamais utilisée. Important: l’idéal est de mener ces discussions avant que les choses ne se corsent.

  3. Accélérer. Récupérez l’argent. Facturez immédiatement, et pas à la fin du mois, et assurez un suivi systématique des factures en souffrance. Dans la mesure du possible, raccourcissez les délais de paiement ou proposez des incitations pour un paiement plus rapide.

Le premier levier pour améliorer ses liquidités réside dans les processus de paiement. Pouvoir établir rapidement des factures exemptes d’erreur et comptabiliser automatiquement les paiements entrants offre un avantage direct en termes de liquidités.

Conseil: faire d’abord passer au numérique les processus de paiement entrants et sortants. Dans les situations extrêmes, cela peut prendre quelques jours. Vient ensuite la gestion des recouvrements. En effet, de nombreuses PME perdent de l’argent parce qu’elles ne gèrent pas systématiquement les créances sur clients. Enfin, il y a la planification des liquidités elle-même, même s’il s’agit seulement d’un aperçu glissant sur plusieurs semaines dans Excel.

Adopter les factures numériques

La technologie transforme profondément la gestion des liquidités, y compris pour les PME. L’open banking et les connexions API permettent aujourd’hui de voir en temps réel les soldes de comptes et les flux de paiements, ce qui était auparavant réservé aux grands groupes. Les procédures de recouvrement automatisées, les processus de paiement numériques et les outils de planification basés sur le cloud rendent la gestion des liquidités plus accessible et plus efficace. Les PME qui profitent de ces possibilités gagnent un temps précieux et obtiennent de meilleures bases de décision.

Conseil: disposer d’outils de prévision simples mais flexibles. Qu’il s’agisse d’un logiciel spécialisé ou d’un fichier Excel bien structuré, l’important est de l’utiliser avec rigueur. Encore une fois, le principe reste le même: si l’on veut des résultats, il faut y mettre du sien!

Astuce concernant l’IA: utilisez l’IA comme un outil pratique pour établir facilement un plan de liquidités. Voici comment pourrait être formulé un prompt pour ChatGPT, Claude ou Microsoft Copilot: 

«Créée-moi un modèle Excel pour une planification des liquidités glissante sur 12 mois pour une PME. Ajoute les principaux chiffres clés et indicateurs d’alerte (niveau de liquidités le plus bas, mois avec le niveau le plus bas, flux de trésorerie net moyen par mois, nombre de mois avec une trésorerie négative et liquidités à la fin de la période de planification) ainsi qu’un graphique linéaire avec l’évolution des liquidités sur l’ensemble de la période de planification.»

Exemple d’un plan de liquidités généré avec Claude

L’illustration montre un exemple de plan de liquidités sur 12 mois glissants généré avec Claude. Dans un tableau de type Excel sont représentés pour 12 mois les versements prévus, les paiements, le flux de trésorerie net, les liquidités en début et en fin de mois ainsi que les liquidités disponibles avec la ligne de crédit. Les versements comprennent, entre autres, le chiffre d’affaires, les autres versements de l’entreprise, les emprunts et les crédits, les apports en capital et les apports privés ainsi que d’autres versements. Dans les paiements apparaissent notamment l’achat de matériel et de marchandises, les charges de personnel, les assurances sociales, le loyer, l’énergie, les assurances, le marketing, les frais administratifs, les investissements, la TVA, les impôts, les intérêts, les amortissements ainsi que les prélèvements privés ou la distribution du bénéfice. Par ailleurs, une section résume les principaux chiffres clés et indicateurs d’alerte: le niveau de liquidités le plus bas, le mois avec le niveau le plus bas, le flux de trésorerie net moyen par mois, le nombre de mois avec une trésorerie négative et les liquidités à la fin de la période de planification. Un diagramme linéaire permet de visualiser l’évolution des liquidités sur toute la période de planification.
Remarque: les chiffres saisis sont des exemples – veuillez les remplacer par vos propres valeurs de planification.
Toutes les cellules en bleu sont des cellules où des exemples de valeurs fictives ont été saisis et doivent être remplacés par vos propres chiffres. Les chiffres en rouge au niveau du solde final indiquent que le compte courant est débiteur.

Conseil

Ce n’est que lorsque la planification est comparée aux valeurs effectivement réalisées, que les écarts positifs et négatifs les plus importants sont analysés et, si nécessaire, que des mesures sont prises et mises en œuvre qu’une planification glissante des liquidités devient un véritable instrument de pilotage. Cela est garanti par un processus régulier plan-do-check-act (roue de Deming). 

Représentation d’une planification glissante des liquidités selon la roue de Deming

Une bonne relation bancaire n’est pas un instrument d’urgence. Elle fait partie de la gestion des risques financiers. Les PME, en particulier, ne devraient pas contacter leurs partenaires de financement uniquement lorsque les choses se corsent. Les relations personnelles avec la banque jouent un rôle plus important dans les PME que dans les grandes entreprises et doivent être entretenues quand tout va bien.

«D’après mon expérience dans le secteur volatil de l’énergie, chez Alpiq et Swissgrid, il faut prévoir des scénarios, des scénarios, et encore des scénarios.» Luca Baroni, CFO

On ne peut pas contrôler l’avenir, mais on peut s’y préparer. Un bonne gestion des liquidités prévoit toujours plusieurs scénarios. Répondez à des questions de ce genre:

  • Que se passe-t-il si un gros client fait faillite?
  • Que se passe-t-il si des clientes et des clients paient en retard?
  • Que se passe-t-il si les taux d’intérêt augmentent?
  • Que se passe-t-il si les taux de change pèsent sur la marge ou si les résultats s’avèrent inférieurs aux prévisions?
  • Que se passe-t-il si un investissement plus important mobilise plus de ressources que prévu?

Dans un environnement économique volatil, il est également fondamental d’avoir des relations bancaires solides et une ligne de crédit définie en guise de marge de manœuvre qui, espérons-le, ne sera jamais utilisée.

Découvrir d’autres conseils dans l’article de blog «La stabilité financière en période d’incertitude»

Pourquoi une croissance rapide peut provoquer des problèmes de liquidités

La croissance est une bonne chose, mais une croissance incontrôlée peut détruire une entreprise. «L’argent est roi», surtout dans les phases de croissance. Facturez rapidement et systématiquement, raccourcissez les délais de paiement quand cela est possible et remettez en question l’impact de chaque étape d’un investissement sur les liquidités. Toute entreprise en phase de forte croissance doit prévoir des besoins en liquidités deux fois plus élevés que ce qu’elle planifiait initialement – la croissance coûte toujours plus de liquidités que ce que prévu. Et surtout: établissez d’abord un business plan qualitatif et quantitatif sur lequel vous pourrez vous appuyer en permanence et qui vous permettra de gérer les écarts. 

Les 10 règles les plus importantes pour stabiliser les liquidités d’une PME

  • À court terme, les liquidités sont bien plus essentielles que les bénéfices. Ne l’oubliez jamais.

  • Mettez en place une planification glissante de vos liquidités.

  • Constituez des réserves permettant de couvrir au moins trois mois de dépenses.

  • Facturez immédiatement, et non pas à la fin du mois. Cela nécessite toutefois de conclure des accords en ce sens avec la clientèle.

  • Gardez toujours un œil sur les factures en souffrance.

  • Entretenez de bonnes relations avec votre banque, même si vous n’avez pas besoin d’argent.

  • Commencez par adopter des processus de paiement et de rappel numériques.

  • N’investissez pas sans vérifier vos liquidités et votre financement.

  • Utilisez les chiffres mensuels comme instrument de pilotage.

  • La croissance nécessite souvent plus de liquidités que ce dont l’entreprise dispose – il faut donc provisionner des réserves.

Entretien avec Luca Baroni: «Les chiffres ne mentent pas, mais ils ne racontent jamais toute l’histoire»

Les chiffres sont importants. Mais une bonne gestion financière nécessite également de la confiance, une bonne communication et le courage de dire aussi des vérités qui dérangent. L’expert financier Luca Baroni explique pourquoi un directeur financier se doit avant tout de traduire, comment le passage au numérique transforme la gestion financière des PME et quels conseils il donne aux jeunes entreprises.

  • Mes expériences les plus marquantes, je les ai faites dans le secteur de l’énergie – chez Swissgrid, où, en tant que CFO, j’ai assumé la co-responsabilité financière du réseau suisse à très haute tension, et plus tard chez Alpiq. Ce que les manuels ne vous apprennent pas, c’est l’importance de la gestion et de la confiance dans le domaine financier. Les chiffres ne mentent pas, mais ils ne racontent jamais toute l’histoire. Un CFO doit avant tout savoir traduire: il fait le lien entre les chiffres et la stratégie, entre le service financier et le reste de l’entreprise. Et c’est en période de crise que l’on voit si des bases correctes ont été posées lorsque tout allait bien, et ce que ce soit en termes de liquidités, de relation bancaire, d’équipe et de processus de gestion financière.

  • Le CFO est à l’interface de toutes les unités de l’entreprise. C’est ce qui rend ce rôle unique. On a une vue d’ensemble et on peut participer à l’élaboration de la stratégie tout en assumant la responsabilité de la stabilité des fondations. Personnellement, je suis motivé par le mélange de complexité et d’impact de ce rôle: on est en partie responsable de la pérennité de l’entreprise à court et à long terme et donc des postes de travail de l’ensemble du personnel. C’est une grosse responsabilité, et c’est précisément ce qui me passionne.

  • La précision analytique est un prérequis fondamental, mais elle ne suffit pas à elle seule. Un bon CFO doit également être un bon communicant à même d’expliquer clairement des faits complexes au Conseil d’administration, au directeur général et au personnel. Il faut aussi qu’il ait une affinité avec le numérique. Et enfin: il doit avoir le courage d’aborder les vérités qui dérangent. Le CFO doit être celui qui peut aussi dire non.

  • La transition numérique démocratise la gestion des finances: ce qui nécessitait autrefois de grosses équipes dédiées à la finance est désormais dans les cordes des PME grâce à des outils basés sur l’IA. Comptabilité en temps réel, rapprochement bancaire automatique, traitement numérique des factures: tout cela permet de gagner du temps et de réduire les erreurs. Dans le même temps, de nouvelles exigences apparaissent: sécurité des données, intégration dans les systèmes et capacité à tirer les bonnes conclusions des données.

  • L’IA a d’ores et déjà investi le domaine financier, qu’il s’agisse des prévisions, de l’évaluation des risques ou encore des analyses automatisées. L’open banking et les paiements en temps réel accélèrent le cycle des liquidités. Dans le même temps, les exigences réglementaires augmentent, par exemple pour le reporting ESG – et les PME sont également concernées dès que les gros clients demandent des justificatifs ad hoc. Le revirement des taux d’intérêt reste un sujet d’actualité: les frais financiers sont à nouveau un indicateur essentiel du pilotage de l’entreprise et font partie de la gestion des risques financiers.

  • Prenez les finances au sérieux dès le début, et pas seulement lorsque les choses se corsent. Soyez capable de comprendre les chiffres de votre entreprise, même si vous employez une ou un spécialiste. Établissez très tôt une relation de confiance avec votre banque. Et faites appel à des personnes expérimentées: une directrice financière ou un conseiller financier expérimenté faisant office de sparring partner peut faire la différence au bon moment.

S’assurer des liquidités: les solutions de financement à disposition des PME

Ces outils et possibilités vous permettent de gérer vos liquidités de manière simple et intuitive.

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Auto-évaluation: comment évaluez-vous votre gestion des liquidités?

Pour finir, cela vaut la peine de se pencher sur sa propre entreprise. Les questions suivantes vous aident à identifier de manière précoce les risques en matière de gestion financière, avant qu’un petit manque ne se transforme en un grave problème de liquidités. Évaluez votre PME à l’aide de ces quatre points.

Confondons-nous bénéfice et liquidités?

Une entreprise peut être rentable et faire quand même face à une crise de liquidités. Il ne suffit pas d’émettre des factures, il faut aussi que l’argent soit versé à temps sur le compte.

Auto-évaluation

  • Savons-nous de combien de liquidités nous disposerons effectivement dans les semaines à venir?
  • Pouvons-nous payer les salaires, les fournisseurs, les charges sociales et la TVA dans les délais impartis?
  • Avons-nous une planification glissante des liquidités?

Notre planification est-elle trop optimiste?

Bien souvent, les chiffres d’affaires sont surestimés, les coûts sont sous-estimés et les retards ne sont pas pris en compte. C’est précisément là que se créent de dangereux écarts.

Auto-évaluation

  • Nos estimations de chiffre d’affaires sont-elles réalistes ou reflètent-elles nos souhaits?
  • Avons-nous pris en compte l’éventualité de retards de paiements, de coûts plus élevés ou de retards dans les projets?
  • Tenons-nous également compte d’hypothèses prudentes ou négatives?

Avons-nous des scénarios en cas de coup dur?

Personne ne peut contrôler l’avenir. Mais chaque PME peut se préparer à de potentielles situations difficiles.

Auto-évaluation

  • Que se passe-t-il si une commande importante est annulée?
  • Que se passe-t-il si la clientèle paie en retard?
  • Que se passe-t-il si les coûts, les taux d’intérêt ou les risques de change augmentent?
  • Avons-nous défini des mesures concrètes si l’un de ces scénarios devait se produire?

Sommes-nous trop dépendants de certains gros clients?

Un gros client peut apporter de la stabilité, mais aussi représenter un risque. S’il disparaît ou s’il repousse des paiements, la situation financière peut rapidement basculer.

Auto-évaluation

  • Dans quelle mesure notre chiffre d’affaires dépend-il de plusieurs clientes et clients?
  • Que se passerait-il si notre plus gros client payait plus tard ou s’il disparaissait?
  • Disposons-nous de réserves, d’alternatives ou de mesures pour atténuer une telle dépendance?
Pour en savoir plus, lire l’article de blog «Des liquidités sous contrôle: ce qui compte dans le quotidien des PME »

Questions et réponses

  • Sur le plan comptable, l’entreprise réalise un bénéfice lorsque ses produits sont supérieurs à ses charges. Les liquidités correspondent à l’argent effectivement sur le compte et disponible. Souvent, les deux ne coïncident pas: il faut patienter des semaines, et c’est justement là que se crée un dangereux décalage temporel. Une entreprise peut être rentable sur le papier et pourtant ne pas pouvoir payer les salaires.

  • Oui, et cela arrive plus souvent que beaucoup ne le pensent. Voici un exemple classique: le chiffre d’affaires et la marge sont bons, mais un gros client ne paie que dans 60 jours, alors que les salaires et les charges sociales sont dus dès la fin du mois. La rentabilité ne protège pas de l’insolvabilité – les liquidités si.

  • La règle d’or est d’avoir des réserves pour couvrir au moins trois mois de dépenses, afin de pouvoir gérer les événements inattendus. Ces réserves sont le minimum et doivent être constituées durant les périodes calmes, et pas seulement lorsque la situation se corse.

  • Voici un ordre de priorité: d’abord les processus de paiement (entrants et sortants), puis la gestion des recouvrements, ensuite la planification des liquidités, même s’il ne s’agit que d’un aperçu glissant sur plusieurs semaines. Pouvoir établir des factures numériques rapidement et comptabiliser automatiquement les paiements entrants offre un avantage direct en termes de liquidités, car les flux de trésorerie sont plus rapides. Processus de paiement entrants et sortants.

  • La croissance mobilise plus de ressources (p. ex. liquidités) que prévu, car des prestations préalables doivent être fournies avant que les paiements des clients ne soient reçus. Recommandation: planifier davantage de besoins de liquidités dans les phases de croissance que ce qui avait été calculé à l’origine – en cas de doute, doubler le montant – et vérifier l’impact de chaque étape d’investissement sur les liquidités. Il convient également de facturer rapidement et, si possible, de raccourcir les délais de paiement. Dans une phase de croissance, il est bien sûr essentiel de ne pas oublier le financement, car souvent, une phase importante de croissance ne peut pas être couverte uniquement avec les liquidités disponibles. C’est là qu’interviennent les fonds propres et les marchés de financement externe. 

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