Volles Auftragsbuch, leeres Konto? Warum Liquidität im KMU Chefsache sein muss

Sie waren CFO grosser Unternehmen. Was haben Sie gelernt, das in keinem Lehrbuch steht?

Meine prägendsten Erfahrungen liegen in der Energiebranche – bei Swissgrid, wo ich als CFO das nationale Höchstspannungsnetz finanziell mitverantwortet habe, und später bei Alpiq. Was kein Lehrbuch wirklich vermittelt: Wie viel Führung und Vertrauen im Finanzbereich zählen. Zahlen lügen nicht – aber sie erzählen auch nie die ganze Geschichte. Ein CFO ist vor allem ein Übersetzer: zwischen Zahlen und Strategie, zwischen der Finanzabteilung und dem Rest des Unternehmens. Und: In einer Krise zeigt sich, ob man in guten Zeiten die richtigen Fundamente gelegt hat – bei der Liquidität, bei der Bankbeziehung, beim Team und bei den finanziellen Führungsprozessen.

Was macht die Rolle als CFO in einem Unternehmen für Sie persönlich spannend?

Der CFO sitzt an der Schnittstelle aller Unternehmensbereiche – das macht die Rolle einzigartig. Man sieht das Gesamtbild, kann strategisch mitgestalten und trägt gleichzeitig Verantwortung dafür, dass das Fundament stabil bleibt. Was mich persönlich antreibt, ist die Verbindung von Komplexität und Wirkung: Man trägt Mitverantwortung für den kurz- und langfristigen Fortbestand des Unternehmens und damit für die Arbeitsplätze aller Mitarbeitenden. Das ist eine grosse Verantwortung – und genau deshalb auch eine spannende.

Welche Eigenschaften braucht ein:e Finanzverantwortliche:r heute?

Analytische Schärfe ist Grundvoraussetzung, aber allein nicht ausreichend. Ein guter CFO ist auch Kommunikator, der komplexe Sachverhalte verständlich erklärt – gegenüber dem Verwaltungsrat, dem CEO und den Mitarbeitenden. Dazu kommt digitale Affinität. Und schliesslich: Mut zur unbequemen Wahrheit. Der CFO muss derjenige sein, der auch Nein sagen kann.

Wie verändert Digitalisierung das Finanzmanagement in KMU aktuell?

Digitalisierung demokratisiert das Finanzmanagement: Was früher grosse Finance-Teams erforderte, ist heute mit smarten Tools auch im KMU möglich. Echtzeit-Buchhaltung, automatische Bankabstimmung, digitale Rechnungsverarbeitung – das alles spart Zeit und reduziert Fehler. Gleichzeitig entstehen neue Anforderungen: Datensicherheit, Systemintegration und die Fähigkeit, aus Daten die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Welche Entwicklungen prägen den KMU-Finanzbereich in den nächsten fünf Jahren?

KI im Finanzbereich ist schon heute da – für Forecasting, Risikobeurteilung und automatisierte Analysen. Open Banking und Echtzeit-Zahlungen beschleunigen den Liquiditätszyklus. Gleichzeitig steigen die regulatorischen Anforderungen, etwa beim ESG-Reporting, – auch KMU sind betroffen, sobald Grosskunden entsprechende Nachweise verlangen. Und die Zinswende bleibt ein Thema: Finanzierungskosten sind wieder eine zentrale Steuerungsgrösse und Teil des finanziellen Risikomanagements.

Ihr wichtigster Rat an junge Unternehmer:innen?

Nehmen Sie Finanzen von Anfang an ernst – nicht erst, wenn es brennt. Verstehen Sie Ihre Zahlen selbst, auch wenn Sie eine Fachperson beschäftigen. Bauen Sie früh eine vertrauensvolle Beziehung zu Ihrer Bank auf. Und holen Sie sich Erfahrung ins Boot: Ein erfahrener CFO oder Finanzberater als Sparringspartner kann im richtigen Moment den Unterschied machen.

Fragen und Antworten

Was ist der Unterschied zwischen Gewinn und Liquidität?

Gewinn entsteht buchhalterisch, wenn Erträge höher sind als Aufwände – Liquidität bedeutet, dass das Geld tatsächlich auf dem Konto und verfügbar ist. Zwischen diesen beiden Momenten liegen oft Wochen, und genau dort entsteht die gefährliche zeitliche Lücke. Ein Unternehmen kann auf dem Papier profitabel sein und gleichzeitig seine Löhne nicht bezahlen können.

Kann ein profitables Unternehmen wirklich in Zahlungsschwierigkeiten geraten?

Ja – und das passiert häufiger als viele denken. Das klassische Szenario: Der Umsatz und die Marge stimmen, aber ein Grosskunde zahlt erst in 60 Tagen, während Löhne und Sozialabgaben schon am Monatsende fällig sind. Profitabilität schützt nicht vor Zahlungsunfähigkeit – Liquidität tut es.

Wie viel Liquiditätsreserve sollte ein KMU haben?

Als Faustregel gilt ein Puffer von mindestens drei Monatsausgaben, um unerwartete Ereignisse abzufedern. Diese Reserve gilt als Untergrenze und sollte in ruhigen Zeiten aufgebaut werden, nicht erst, wenn es eng wird.

Welche Prozesse sollte ein KMU zuerst digitalisieren?

Die Reihenfolge: zuerst die Zahlungsprozesse (eingehend und ausgehend), dann das Mahnwesen, dann die Liquiditätsplanung, selbst wenn es nur eine rollierende mehrwöchige-Vorschau ist. Wer Rechnungen schnell und digital stellt und Zahlungseingänge automatisch verbucht, verschafft sich einen direkten Liquiditätsvorteil – weil Geld schneller fliesst. Zahlungsprozesse – eingehend wie ausgehend.

Worauf muss ich in der Wachstumsphase besonders achten?

Wachstum bindet mehr Mittel (bspw. Cash) als erwartet, weil Vorleistungen erbracht werden müssen, bevor Kundenzahlungen zurückfliessen. Die Empfehlung: Den Liquiditätsbedarf in Wachstumsphasen grosszügiger einplanen als ursprünglich kalkuliert – im Zweifel doppelt so hoch – und jeden Investitionsschritt auf seine Liquiditätswirkung prüfen. Auch gilt es, schnell zu fakturieren und wenn möglich die Zahlungsfristen zu verkürzen. Zentral in einer Wachstumsphase ist es natürlich, die Finanzierungsseite nicht zu vergessen, denn oft kann eine grosse Wachstumsphase nicht nur aus vorhandenem Cash sichergestellt werden. Da kommen dann Eigenkapitalmassnahmen und die Fremdfinanzierungsmärkte zum Zuge.