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Libro degli ordini pieno, ma il conto vuoto? Ecco perché in una PMI la liquidità deve essere una priorità assoluta

30.07.2026

Il fatturato è come il cibo, l’utile come il bere e la liquidità come l’ossigeno: con questa analogia Luca Baroni, manager finanziario svizzero, spiega perché la mancanza di denaro mette subito in difficoltà una PMI e con quali routine, strumenti e mentalità le aziende possono evitare problemi di liquidità rischiosi.

Luca Baroni, CFO esperto, membro del Consiglio di amministrazione, manager ad interim e docente ospite, presenta durante un corso di perfezionamento un grafico per determinare la liquidità necessaria a un’azienda.
Luca Baroni, CFO con oltre 25 anni di esperienza nel livello C, membro del Consiglio di amministrazione, manager ad interim e docente ospite, impartisce le sue preziose conoscenze.

In breve

  • Il consiglio migliore: la liquidità deve avere la massima priorità in ogni PMI.
  • La lezione più importante: l’utile non è il denaro presente sul conto. Tra la fattura e il pagamento si viene spesso a creare un pericolosa gap temporale.
  • Lo strumento principale: contratti di qualità con clienti e fornitori, digitalizzazione dei processi di pagamento, sia in entrata che in uscita.
  • La routine migliore: una pianificazione progressiva della liquidità e uno sguardo settimanale e sincero alle cifre.
  • La protezione più efficace: riserve, scenari e una relazione bancaria prima che la situazione precipiti.

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Mettete subito al sicuro la liquidità

Così nascono i problemi di liquidità nelle PMI

Il libro degli ordini è pieno, il margine è buono, le cifre annuali sono positive. Di fatto la situazione dovrebbe essere serena. Ma poi arriva la fine del mese. Ci sono da pagare salari, fatture dei fornitori e IVA. Allo stesso tempo, la fattura cliente più ingente è stata emessa, ma il denaro arriverà solo fra tre settimane. Sulla carta, la situazione dell’azienda appare rosea, ma sul conto il quadro è differente. È proprio qui che ha inizio uno dei problemi finanziari più frequenti nelle PMI: l’azienda guadagna, ma nel momento clou non ha a disposizione il denaro che le serve.

L’utile non è la liquidità: l’errore finanziario più frequente nelle PMI

Luca Baroni sintetizza così il problema: «L’errore più comune e pericoloso che si commette nella gestione finanziaria di una PMI è confondere l’utile con la liquidità. Un’azienda può essere redditizia e, ciononostante, incorrere in problemi di liquidità. Può sembrare paradossale, ma spesso è la realtà». Spesso ci si accorge dell’errore solo quando è quasi troppo tardi: quando i fornitori sollecitano un pagamento e il conto è vuoto. Baroni descrive l’importanza della liquidità con un’analogia che gli è rimasta impressa durante una conferenza: «Il fatturato è come il cibo, l’utile come il bere e la liquidità come l’ossigeno». In poche parole, senza la liquidità la situazione precipita immediatamente.

Redditività ≠ liquidità

  • A livello contabile, l’utile si ottiene quando i ricavi superano i costi.
  • La liquidità, invece, è il denaro effettivamente disponibile sul conto.
  • Tra uno e l’altro trascorrono spesso settimane, ed è qui che si viene a creare un gap.
Maggiori informazioni nel blog «Liquidità sotto controllo: quali aspetti importanti devono considerare le PMI»

Chi è Luca Baroni

Luca Baroni è un esperto finanziario di comprovata esperienza che nel ruolo di CFO di grandi aziende svizzere come Swissgrid, BLS e Alpiq ha imparato quali sono gli aspetti più importanti da tenere presente nelle situazioni di difficoltà. In qualità di responsabile di corsi, mette le sue conoscenze al servizio degli istituti di formazione e perfezionamento, come ad esempio il KMU Leader Campus.

Perché la liquidità è particolarmente importante per le PMI svizzere?

La liquidità è la linfa vitale di ogni azienda. «Per le PMI che non hanno accesso diretto ai mercati dei capitali, dispongono solitamente di riserve solo limitate e dipendono maggiormente dai crediti bancari, la liquidità è un aspetto particolarmente delicato», spiega il manager finanziario. A complicare la situazione si aggiunge il fatto che in Svizzera molte PMI sono orientate alle esportazioni e fatturano i propri servizi in euro o dollari americani. Se il franco svizzero si apprezza nei confronti di queste valute, spesso i margini si riducono rapidamente, mentre salari, affitti e molti costi d’esercizio continuano a dover essere pagati in franchi. Questa situazione può mettere ulteriormente sotto pressione la liquidità, fattore al quale si aggiungono i rischi di cambio. Luca Baroni: «Nel giro di pochi mesi l’andamento del franco può modificare notevolmente il margine e, di conseguenza, la situazione relativa al risultato e alla liquidità».

Vai al blog «Contrastare le oscillazioni dei corsi delle divise»

Inoltre, molte PMI non dispongono di un team di tesoreria specializzato che monitora quotidianamente i flussi di cassa. Il CFO, o spesso l’imprenditrice o l’imprenditore, rivestono contemporaneamente più ruoli. «Ciò che in una grande azienda viene svolto da un team e da un sistema di reporting strutturato deve essere compensato in una PMI da un’accurata responsabilità individuale e da strumenti pragmatici», sottolinea. 

Pianificazione della liquidità nelle PMI: i tre errori più frequenti

Luca Baroni individua tre motivi principali per cui le PMI si trovano in difficoltà nella pianificazione della liquidità.

  • Manca una pianificazione regolare e sistematica: la liquidità viene gestita in modo reattivo anziché proattivo.
  • I crediti vengono valutati in modo troppo ottimistico: se i clienti pagano più tardi del previsto si creano buchi nella pianificazione.
  • Non vengono costituite riserve di liquidità per far fronte a imprevisti e situazioni di stress. La pandemia ha dimostrato con quanta velocità eventuali shock esterni possono ribaltare la situazione della liquidità.

Gestione della liquidità nelle PMI: sei raccomandazioni del CFO Luca Baroni

Se rivestisse il ruolo di CFO di una PMI, Luca Baroni darebbe la priorità ai quattro aspetti: trasparenza, contratti di qualità con clienti e fornitori, processi finanziari digitalizzati e una relazione solida con la banca. Afferma: «Se fossi il CFO di una PMI, punterei anzitutto sulla trasparenza: vorrei conoscere in qualsiasi momento, non solo alla fine del mese, la situazione della liquidità». E a cosa non si può rinunciare? Baroni risponde: «A un incontro mensile con la direzione per discutere delle cifre in tutta trasparenza».

La liquidità non è un tecnicismo finanziario, ma una questione di sopravvivenza tattica. Ciò richiede una chiara consapevolezza a livello direttivo nonché attività di reporting di routine semplici ma sistematiche, idealmente un rapporto sulla liquidità settimanale  come estratto della pianificazione della liquidità (cfr. punto «Digitalizzare la gestione della liquidità: quali strumenti possono utilizzare le PMI al giorno d’oggi»). E, non da ultimo, serve una buona dose di coraggio per discutere tempestivamente scomode verità prima che un problema degeneri in una crisi.

Un semplice rapporto sulla liquidità risponde idealmente a queste domande:

  • quali sono i pagamenti in entrata nelle prossime settimane?
  • Quali sono i pagamenti in uscita nelle prossime settimane?
  • Dove c’è il rischio di lacune?
  • Quali misure devono essere avviate ora?
Maggiori informazioni sulla pianificazione della liquidità

Misure immediate in caso di difficoltà

  1. Definire le priorità. Fatevi un’idea chiara di quali sono i pagamenti impellenti (ad es. salari, oneri sociali, IVA) e di quelli che possono essere rinviati di qualche giorno senza creare danni. Stabilite un ordine di priorità anziché pagare in base alle fatture in arrivo.

  2. Negoziare. Parlate tempestivamente dei termini di pagamento con la clientela e i fornitori e soprattutto con la banca per poter colmare i gap temporali. Una relazione bancaria solida e un limite di credito chiaro sono il «cuscinetto» che si spera di non utilizzare mai. Importante: l’ideale è affrontare il discorso prima che sia troppo tardi.

  3. Accelerare. Incassate. Fatturate subito, senza aspettare la fine del mese, e monitorate sistematicamente le fatture in sospeso. Laddove possibile, riducete i termini di pagamento o offrite incentivi per i pagamenti rapidi.

Il primo strumento per migliorare la liquidità è rappresentato dai processi di pagamento. Chi emette le fatture velocemente e senza errori e contabilizza automaticamente i pagamenti in entrata ha un vantaggio diretto in termini di liquidità.

Consiglio: digitalizzate innanzitutto i processi di pagamento, sia in uscita sia in entrata. In situazioni estreme, anche pochi giorni possono fare la differenza. Solo successivamente pensate alle procedure di sollecito. Molte PMI, infatti, perdono denaro poiché non gestiscono sistematicamente i crediti verso la clientela. Infine occupatevi della pianificazione della liquidità, anche se si tratta solo di un’anteprima di più settimane in Excel.

Digitalizzare le fatture

La tecnologia sta cambiando radicalmente la gestione della liquidità, anche per le PMI. Oggi l’open banking e i collegamenti API consentono di visualizzare in tempo reale i saldi dei conti e i flussi di pagamento, un tempo prerogativa solo delle grandi aziende. Le procedure di sollecito automatizzate, i processi di pagamento digitali e i tool di pianificazione basati su cloud rendono la gestione della liquidità più accessibile ed efficiente. Le PMI che sfruttano queste possibilità guadagnano tempo prezioso e migliorano le basi decisionali.

Consiglio: utilizzate tool di forecasting semplici ma flessibili. Che si tratti di un software specializzato o di un file Excel ben strutturato, poco importa: conta di più la costanza con cui lo si utilizza. Anche in questo caso vale il detto: meglio la pratica della grammatica!

Sfruttate l’IA: utilizzate l’IA come pratico strumento per creare con pochi sforzi un piano di liquidità semplice. Ecco come potrebbe essere formulato un possibile prompt per ChatGPT, Claude o Microsoft Copilot: 

«Crea un modello Excel per una pianificazione della liquidità a 12 mesi su base mobile (rolling forecast), pensato per l’utilizzo in una PMI. Includi inoltre i principali indicatori finanziari e di allerta precoce, in particolare: la giacenza di liquidità minima, il mese con la giacenza più bassa, il flusso di denaro netto medio al mese, il numero di mesi con liquidità negativa e la liquidità alla fine del periodo di pianificazione). Aggiungi infine un grafico a linee che mostri l’evoluzione della liquidità durante l’intero periodo di pianificazione».

Esempio di un piano di liquidità generato con Claude

La figura mostra l’esempio di un piano di liquidità progressivo di dodici mesi generato con Claude. In una tabella simile a quelle di Excel vengono riportati per dodici mesi i pagamenti in entrata e in uscita previsti, il flusso di denaro netto, la liquidità a inizio e fine mese nonché la liquidità disponibile, inclusa la linea di credito. Tra i pagamenti in entrata figurano, tra gli altri, i ricavi, altre entrate dell’azienda, prestiti e crediti, depositi di capitale e privati e altri versamenti. Tra i pagamenti in uscita figurano, tra gli altri, l’acquisto di materiali e merci, i costi per il personale, le assicurazioni sociali, l’affitto, l’energia, le assicurazioni, il marketing, l’amministrazione, gli investimenti, l’IVA, le imposte, gli interessi, gli ammortamenti, i prelievi privati o la distribuzione degli utili. Inoltre, una sezione riassume i più importanti indici e indicatori di allarme precoce: la giacenza di liquidità minima, il mese con la giacenza più bassa, il flusso di denaro netto medio al mese, il numero di mesi con liquidità negativa e la liquidità alla fine del periodo di pianificazione. Un diagramma a linee mostra l’andamento della liquidità nell’intero periodo di pianificazione.
Nota: le cifre inserite sono valori esemplificativi. Si prega di sostituirle in toto con valori pianificati propri.
Tutte le celle blu sono celle d’immissione con valori esemplificativi fittizi. Si prega di sostituirli con cifre proprie. Cifre in rosso nella giacenza finale = utilizzo del conto corrente.

Consiglio

Una pianificazione progressiva della liquidità diventa un vero e proprio strumento di controllo solo se la pianificazione viene comparata con i valori effettivamente realizzati, vengono analizzati i maggiori scostamenti positivi e negativi e, se necessario, vengono prese e attuate le dovute misure. Questo viene assicurato mediante un processo ricorrente di pianificazione, attuazione, verifica e miglioramento continuo (Plan-Do-Check-Act). 

Rappresentazione di una pianificazione progressiva della liquidità con Plan-Do- Check-Act

Una solida relazione con la banca non è uno strumento di emergenza, ma fa parte della gestione dei rischi finanziari. Le PMI, in particolare, non dovrebbero contattare i propri partner finanziari solo quando le cose si mettono male. Le relazioni bancarie personali assumono un ruolo più importante rispetto a quanto avvenga nelle grandi aziende e andrebbero curate quando tutto va a gonfie vele.

«Per la mia esperienza personale maturata presso Alpiq e Swissgrid nel settore volatile come quello dell’energia, il motto è: scenari, scenari, scenari». CFO Luca Baroni

Non si può controllare il futuro, ma ci si può preparare ad affrontarlo. Una gestione della liquidità efficace comprende sempre più scenari. Rispondete a domande come ad esempio:

  • cosa succede se un grande cliente viene meno?
  • Cosa succede se i clienti pagano in ritardo?
  • Cosa succede se i tassi d’interesse aumentano?
  • Cosa succede se i tassi di cambio incidono negativamente sul margine e/o i risultati pianificati risultano inferiori?
  • Cosa succede se un investimento importante vincola più capitale del previsto?

Allo stesso tempo, in un contesto economico volatile, relazioni bancarie solide e un limite di credito chiaro sono fondamentali e fungono da «cuscinetto» che si spera di non utilizzare mai.

Maggiori consigli sono contenuti nel blog «Stabilità finanziaria in tempi incerti?»

Perché una crescita rapida può causare problemi di liquidità?

Crescere è positivo, ma una crescita incontrollata può distruggere un’azienda. La liquidità è tutto, soprattutto nelle fasi di crescita. Fatturate velocemente e in modo sistematico, riducete i termini di pagamento laddove possibile e analizzate l’impatto di ogni investimento sulla liquidità. Le aziende che crescono in maniera robusta dovrebbero pianificare il doppio del fabbisogno di liquidità rispetto a quanto ipotizzato inizialmente: la crescita richiede sempre più liquidità del previsto. E, aspetto molto importante, allestite anzitutto un business plan qualitativo e quantitativo al quale potete orientarvi costantemente per gestire gli scostamenti. 

Le dieci regole principali per una liquidità stabile nelle PMI

  • In un’ottica di breve termine, la liquidità è di vitale importanza più dell’utile: non dimenticatelo mai.

  • Effettuate una pianificazione progressiva della liquidità.

  • Costituite una riserva pari ad almeno tre uscite mensili.

  • Fatturate subito, non alla fine del mese, stipulando i dovuti accordi con la clientela.

  • Monitorate sistematicamente le fatture in sospeso.

  • Curate la relazione bancaria, anche se non avete bisogno di denaro.

  • Digitalizzate innanzitutto i processi di pagamento e di sollecito.

  • Evitate di investire senza effettuare una verifica della liquidità e un controllo dei finanziamenti.

  • Utilizzate le cifre mensili come strumento di gestione.

  • Spesso la crescita richiede più liquidità di quella disponibile: pianificate quindi un certo margine.

Intervista a Luca Baroni: «I numeri non mentono, ma non raccontano mai tutta la storia»

I numeri sono importanti, ma per una gestione finanziaria efficace serve di più: fiducia, comunicazione e il coraggio di dire anche verità scomode. L’esperto finanziario Luca Baroni spiega il motivo per cui un CFO è soprattutto una figura che fa da ponte, come la digitalizzazione sta cambiando la gestione finanziaria delle PMI e svela quale consiglio darebbe alle giovani aziende.

  • Ho vissuto le mie esperienze più significative nel settore energetico: presso Swissgrid, dove in veste di CFO sono stato co-responsabile finanziario della rete nazionale ad altissima tensione, e più tardi in Alpiq. Ciò che nessun manuale insegna veramente è l’importanza della gestione e della fiducia nel settore finanziario. I numeri non mentono, ma non raccontano mai tutta la storia. Un CFO è soprattutto una figura che fa da ponte: tra i numeri e la strategia, tra le unità che si occupano di finanze e il resto dell’azienda. Inoltre, durante una crisi si scopre se, nei periodi positivi, sono state gettate le basi giuste: a livello di liquidità, nella relazione bancaria, nel team e nei processi di gestione finanziaria.

  • Il CFO è l’interfaccia tra tutte le unità aziendali: è questo che rende il ruolo straordinario. Ha una visione generale, può dare il suo contributo a livello strategico e allo stesso tempo ha la responsabilità di mantenere le fondamenta stabili. Ciò che ritengo personalmente stimolante è la combinazione di complessità ed efficacia: si è corresponsabili della sopravvivenza dell’azienda nel breve e lungo termine e, di conseguenza, dei posti di lavoro dell’intero personale. È una grande responsabilità, e proprio per questo è stimolante.

  • La precisione analitica è un requisito fondamentale, ma da sola non basta. Un buon CFO è anche un comunicatore in grado di spiegare concetti complessi in modo comprensibile al Consiglio di amministrazione, al CEO e alle collaboratrici e ai collaboratori. Deve anche dare prova di una certa affinità con il mondo digitale, e infine avere il coraggio di dire verità scomode. Il CFO deve anche saper dire di no.

  • La digitalizzazione sta rendendo più democratica la gestione finanziaria: ciò che un tempo richiedeva grandi team finanziari può essere svolto oggi anche in una PMI grazie a strumenti smart. Contabilità in tempo reale, riconciliazione bancaria automatica, elaborazione digitale delle fatture: tutto questo fa risparmiare tempo e riduce gli errori. Allo stesso tempo sorgono nuovi requisiti: la sicurezza dei dati, l’integrazione nel sistema e la capacità di trarre le giuste conclusioni dai dati.

  • Oggigiorno l’IA è già presente nel settore finanziario: viene impiegata per il forecasting, la valutazione del rischio e le analisi automatizzate. L’open banking e i pagamenti in tempo reale accelerano il ciclo della liquidità. Allo stesso tempo aumentano i requisiti regolatori, ad esempio per quanto riguarda il reporting ESG: anche le PMI saranno interessate non appena i grandi clienti richiederanno le attestazioni corrispondenti. Infine, la svolta nella politica dei tassi resta un tema chiave: i costi di finanziamento sono tornati a essere un parametro di controllo centrale e rientrano nella gestione dei rischi finanziari.

  • Prendete sul serio le finanze fin dall’inizio, non solo quando la situazione è critica. Cercate di capire anche voi i numeri della vostra azienda anche se avete assunto una persona esperta in materia. Costruite per tempo una relazione di fiducia con la vostra banca. E coinvolgete una figura con esperienza: poter contare al momento giusto su un CFO o un consulente finanziario esperto come sparring partner può fare la differenza.

Mettere al sicuro la liquidità: quali soluzioni di finanziamento possono utilizzare le PMI?

Con questi tool e possibilità controllate e gestite la vostra liquidità in modo semplice e intuitivo.

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Test di autovalutazione: com’è organizzata la vostra gestione della liquidità?

Per concludere vale la pena dare uno sguardo alla propria azienda. Le seguenti domande vi aiuteranno a riconoscere tempestivamente i rischi insiti nella gestione finanziaria, prima che una piccola lacuna si trasformi in un problema di liquidità serio. Esaminate la vostra PMI sulla base dei quattro punti seguenti.

Confondiamo utile e liquidità?

Un’azienda può essere redditizia e, ciononostante, incorrere in problemi di liquidità. Determinante non è solo se sono state emesse fatture, ma anche se il denaro è arrivato puntuale sul conto.

Test di autovalutazione

  • Sappiamo quanta liquidità avremo effettivamente a disposizione nelle prossime settimane?
  • Siamo in grado di pagare puntualmente salari, fornitori, oneri sociali e IVA?
  • Effettuiamo una pianificazione progressiva della liquidità?

Pianifichiamo in modo troppo ottimistico?

Spesso il fatturato viene valutato in modo troppo ottimistico, i costi vengono fissati a un livello troppo basso e i ritardi non vengono presi in considerazione. È proprio da qui che si vengono a creare lacune pericolose.

Test di autovalutazione

  • Le nostre ipotesi di fatturato sono realistiche o piuttosto pie illusioni?
  • Abbiamo messo in conto rinvii nei pagamenti, aumenti dei costi o ritardi nei progetti?
  • Facciamo anche ipotesi conservative o negative?

Avete previsto scenari per i momenti di difficoltà?

Nessuno può controllare il futuro, ma ogni PMI può prepararsi a possibili situazioni di stress.

Test di autovalutazione

  • Cosa succede se viene annullato un ordine importante?
  • Cosa succede se una o un cliente paga in ritardo?
  • Cosa succede se aumentano i costi, i tassi d’interesse o i rischi valutari?
  • Abbiamo definito misure concrete nel caso in cui si verifichi uno di questi scenari?

Dipendiamo troppo da singoli grandi clienti?

Un grande cliente può portare stabilità, ma può anche rappresentare un rischio. Se lo perdiamo o rimanda i pagamenti, la situazione finanziaria può precipitare rapidamente.

Test di autovalutazione

  • Quanto dipende il nostro fatturato da singoli clienti?
  • Cosa accadrebbe se il nostro maggiore cliente pagasse in ritardo o non si rivolgesse più a noi?
  • Disponiamo di riserve, alternative o misure per ammortizzare una tale dipendenza?
Maggiori informazioni nel blog «Liquidità sotto controllo: quali aspetti importanti devono considerare le PMI»

Domande e risposte

  • A livello contabile, l’utile si ottiene quando i ricavi superano i costi, la liquidità è il denaro effettivamente disponibile sul conto. Tra questi due momenti trascorrono spesso settimane, ed è proprio lì che si viene a creare un pericoloso gap temporale. Un’azienda può essere redditizia sulla carta e allo stesso tempo non essere in grado di pagare i salari.

  • Sì, accade più spesso di quanto si immagini. Ecco il tipico scenario: il fatturato e il margine sono buoni, ma un grande cliente paga solo tra 60 giorni, mentre i salari e gli oneri sociali devono essere versati già alla fine del mese. La redditività non mette al riparo dall’insolvibilità: la liquidità, invece, lo fa.

  • Come regola generale è bene calcolare un margine di almeno tre uscite mensili per ammortizzare gli eventi imprevisti. Questa riserva è considerata il limite minimo e andrebbe costituita nei periodi di tranquillità, non solo quando le cose si mettono male.

  • Si dovrebbe procedere in quest’ordine: prima i processi di pagamento (in entrata e in uscita), poi la procedura di sollecito e infine la pianificazione della liquidità, anche se si tratta solo di un’anteprima progressiva su più settimane. Chi emette le fatture rapidamente e in formato digitale e contabilizza automaticamente i pagamenti in entrata ha un vantaggio diretto in termini di liquidità, in quanto i flussi di denaro sono più veloci. Processi di pagamento, in entrata e in uscita.

  • La crescita vincola più capitale (ad es. liquidità) del previsto, poiché devono essere versati anticipi prima che rientrino i pagamenti dei clienti. Nelle fasi di crescita è raccomandabile effettuare una pianificazione del fabbisogno di liquidità più generosa rispetto a quanto calcolato inizialmente (in caso di dubbio il doppio) e verificare l’effetto di ogni investimento sulla liquidità. Conviene anche fatturare rapidamente e, se possibile, ridurre i termini di pagamento. Ovviamente, in una fase di crescita è fondamentale non dimenticare l’aspetto dei finanziamenti, poiché spesso una fase di crescita di una certa portata non può essere garantita con la sola liquidità disponibile. In questo caso entrano in gioco le misure legate al capitale proprio e i mercati relativi ai finanziamenti di terzi. 

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