09.10.2024
Bei geteilten Führungsmodellen wie Co-Leadership (Co-Lead) oder Topsharing teilen sich zwei oder mehrere Personen eine Führungsfunktion. Dabei gibt es unterschiedliche Ausprägungen. Yves Ekmann und Dennis Lengacher führen den Bereich Marketing Communications von PostFinance in geteilter Führung. Wie haben sie sich aufgeteilt und was sind ihre Erfahrungen?
Klassische Führungsmodelle setzen auf die Ein-Personen-Führung. Mit New Work kommen neue Führungsmodelle zum Tragen, die die Führungsrolle und damit auch die Verantwortung auf zwei (oder mehrere) Schultern verteilen. Nicht mehr eine Person allein steht an der Spitze, sondern ein Tandem. Man spricht auch von geteilter Führung.
Wenn von geteilter Führung die Rede ist, spricht man häufig von Topsharing und Co-Lead, wobei diese Begriffe nicht einheitlich verwendet werden. Unter Jobsharing versteht man im Allgemeinen, dass sich Personen eine Führungsfunktion und die Verantwortung teilen (Beispiel: Zwei Mitarbeiter:innen, die beide in einem 60-Prozent-Pensum arbeiten, führen ein Team). Bei diesem Modell steht oft die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Vordergrund. Als Co-Lead werden meistens Modelle verstanden, bei denen zwei oder mehrere Führungspersonen eine Führungsfunktion in mehrheitlich getrennten Führungsaufgaben wahrnehmen, wobei es eine Schnittmenge an gemeinsamen Führungsaufgaben gibt (Beispiel Co-Lead Marketing Communications von PostFinance). Bei diesem Modell steht die Diversität an Ideen und Perspektiven im Vordergrund. Alle Modelle können sowohl zeitlich und inhaltlich als auch zweckmässig differenziert und angepasst werden. PostFinance verwendet die beiden Begriffe Topsharing und Co-Lead als Sammelbegriff für Modelle der geteilten Führung.
Bevor Yves Ekmann und Dennis Lengacher im Mai 2023 als Co-Lead Marketing Communications starteten, kannten sie sich noch nicht persönlich. Sie lernten sich beim Bewerbungsprozess auf den Job kennen, der mit der Option Co-Lead ausgeschrieben war. Yves kam von extern, Dennis von intern. Beide konnten sich die Zusammenarbeit im Tandem vorstellen und tragen seither die Verantwortung für sieben Teams mit 70 Mitarbeiter:innen. Beide arbeiten in einem 90-Prozent-Pensum. Im Interview reflektieren sie den bisherigen Weg im Co-Lead.
Yves: Mich überzeugt der kollaborative Ansatz dieses Modells. Es entspricht meiner Vorstellung von Führung und Zusammenarbeit, die auch beinhaltet, dass wir uns selbst da nicht allzu wichtig nehmen. Grundsätzlich beziehen wir unsere Teamleiter:innen und Mitarbeiter:innen in viele Fragen mit ein. Der Co-Lead ist ein weiteres Element, um gemeinsam noch besser und breiter abgestützt entscheiden und handeln zu können – als Team, von dem wir ein Teil sind.
Dennis: Jeder von uns führt je drei bzw. vier Teamleiter:innen in einer Eins-zu-eins-Beziehung und ist für die entsprechenden Themen wie Anlegen oder Contentmarketing verantwortlich. Auch für taktisch-strategische Aufgaben wie zum Beispiel Entwicklungsthemen der Marketingdisziplin oder strategische Budgetplanung haben wir definiert, wer im Lead ist. Entscheidungen treffen wir hier aber gemeinsam. In die dritte Kategorie fallen Führungsaufgaben, die sich nicht splitten lassen wie zum Beispiel Kultur oder strategische Personalplanung. Mit diesen klaren Strukturen wollten wir klare Zuständigkeiten schaffen und gewährleisten, dass für unsere Führungsperson, aber vor allem auch für die Teamleiter:innen kein Mehraufwand entsteht.
Yves: Ein Co-Lead sollte unserer Meinung nach immer auf die jeweilige Organisation, die Mitarbeiter:innen, die inhaltlichen Herausforderungen, die Rahmenbedingungen, die Führungspersonen und andere Stakeholder ausgerichtet sein. Und allem voran muss es auf die beiden Menschen passen, die im Co-Lead zusammenarbeiten.
Dennis: Unsere Disziplin basiert auf kreativen Prozessen, bei denen die Inhalte mit jeder Interaktion, mit jedem Ping-Pong und jeder Challenge besser werden. Der Co-Lead ist ein exzellentes Instrument, um über den Austausch verschiedene Perspektiven einfliessen zu lassen und die Qualität zu erhöhen – vorausgesetzt, man hat die ideale Challenging-Partner:in.
Yves: Wir haben gelernt, eine Offenheit zu pflegen, in der wir alles miteinander besprechen können, auch heikle Themen. Das Vertrauen ist zu 100 Prozent da und das ist wohl auch das höchste Gut in unserem Co-Lead.
Dennis: Ein erster Gedanke ist oft, dass ein Co-Lead mehr kostet, weil man zwei Personen für eine Funktion beschäftigt. Oft bietet sich aber die Möglichkeit, Synergien zu nutzen und die Organisationen auch hinsichtlich Hierarchiestufen zu entlasten.
Yves: Grundvoraussetzungen für die geteilte Führung sind ein möglichst identisches fachliches Verständnis, eine ähnliche Einstellung zur Arbeit und ein maximal identisches Verständnis von Führung. Ob aber ein Co-Lead längerfristig funktioniert, hängt allem voran von zwischenmenschlichen Aspekten ab. Wir haben sehr schnell geklärt, was dem anderen auf die Nerven geht, was No Gos sind und wie wir Unstimmigkeiten früh erkennen und darauf reagieren können, damit es nicht zur Eskalation kommt. Ebenso wichtig ist es, dass der Co-Lead von der Führungsperson unterstützt und getragen wird, wie dies bei uns der Fall ist. Dass wir gemeinsam so vieles vorwärtstreiben und entwickeln dürfen, dafür sind wir sehr dankbar.
Yves: Für mich ist es eine persönliche Bereicherung, in dieser Intensität mit Dennis zusammenzuarbeiten. Denn es macht einen Unterschied, ob man sich mit einer Führungsperson oder einer Stellvertreter:in austauscht oder mit einer Co-Lead-Partner:in in dieser vollen Transparenz. Wir können viel voneinander profitieren, indem wir unsere unterschiedlichen Erfahrungen und unser unterschiedliches Know-how zusammenbringen. Es macht wahnsinnig Spass.
Dennis: Bei unserem Co-Lead spielt auch der Fakt eine Rolle, dass man jemanden von intern und jemanden von extern zusammengewürfelt hat. Dadurch konnten wir sehr schnell viel Tempo in die Organisation bringen. Gerade in den ersten Monaten haben wir von dieser Intern-Extern-Kombination profitiert: Neue, frische Ideen trafen auf das Wissen, wie es hier läuft und wo die Hebel sind. Dies erhielten wir auch als Feedback zurückgespielt. Und noch immer ist es jeden Tag inspirierend. Das macht einfach Freude.
Dennis: Typischerweise sollten bei Co-Leaders Eigenschaften wie Teamfähigkeit, Toleranz oder die Fähigkeit, anderen Platz einzuräumen, besonders ausgeprägt sein. Das Spannende ist, dass wir etwas anders sind: Jeder von uns übernimmt gerne Verantwortung, ist entscheidungsfreudig und «braucht entsprechend Platz». Dass es trotzdem gut klappt, liegt vielleicht daran, dass wir uns gegenseitig regelmässig reflektieren können und einander gegenüber sehr offen und transparent sind.
Yves: Wenn die Hygienefaktoren nicht mehr ausgeglichen sind und man sich gegenseitig ausspielt und beginnt, in den Teams oder bei der Führungsperson übereinander zu reden. Dann bricht das Kartenhaus sofort zusammen. Sobald das Zwischenmenschliche leidet, leiden auch die Organisation, die Führung, die Mitarbeiter:innen. Aus diesem Grund sind Offenheit und Reflexion in einem Co-Lead so zentral. Auch wenn wir nicht immer derselben Meinung sind, ist es uns wichtig, gegen aussen – das heisst ausserhalb unseres Leitungsteams – als Einheit aufzutreten.
Yves: Mit jeder neuen Strategieperiode stellt sich die Frage, was dies für unser Marketing bedeutet. Als Organisation im Unternehmen sind wir sehr gut unterwegs. Doch wie können wir die Kund:innen noch stärker ins Zentrum unserer täglichen Arbeit stellen? Wie können wir unsere Organisation und Mitarbeiter:innen weiterentwickeln, damit wir zukunftsfähig bleiben? Das Marketing wird technologischer, komplexer und der Job der Marketingrollen verändert sich seit einigen Jahren stark und immer rasanter. Wie können wir gewährleisten, dass unser Marketing den gewünschten Output liefert und ein strategischer Wachstumstreiber bleibt? Und wie können wir dabei die gute Kultur und Stimmung, die wir heute haben, konservieren und weiterentwickeln? Das sind die grossen Herausforderungen, die uns beschäftigen und die wir im Co-Lead und zusammen mit dem Team optimal challengen können.
Dennis: Ich persönlich bin immer mehr der Überzeugung, dass man sich im Marketing nicht zu wichtig nehmen darf. Wir sind keine Ärzt:innen, die Menschenleben retten. Wir sind keine Physiker:innen, die den Raketenstart berechnen und programmieren. In der Konsequenz ist es eine Materie, die erlernbar ist. Weitergedacht sind es allem voran die menschliche Komponente und die Einstellung, die zählen. Wenn dies stimmt und man willens ist, neue Technologien auszuprobieren, vernetzt zu denken, das Grosse und Ganze zu sehen, vorwärtszugehen, Energie reinzugeben und im Team zu arbeiten, sind schon viele Voraussetzungen erfüllt. Klar muss das Marketinghandwerk sitzen. Aber die erwähnten Skills sind in einem dynamischen Umfeld oft wichtiger als zum Beispiel eine langjährige Erfahrung mit Kampagnen.
