Changement pour les équipes et les cadres

La méthode de travail agile est un changement (même si nous appliquons ce changement lentement et progressivement pour que tout le monde puisse suivre): non seulement pour les équipes, mais aussi pour les cadres qui ont un rôle de transformateur dans ce contexte. Ils ne jouent plus le rôle de chef habilité à donner des instructions, mais se voient plutôt comme un leader serviteur. Leur mission: inspirer leur équipe en tant que «facilitateur», «accompagnant» ou «coach», balayer les obstacles et qualifier l’équipe pour ses tâches. Une condition essentielle pour cela consiste à donner la priorité aux individus et croire en leurs compétences variées. 

Coach et non plus contrôleur

Je mène moi aussi une gestion agile – en tout cas j’essaie. Au début, elle s’accompagnait de certains doutes quant à ma propre fonction. En effet, avec l’agilité, les équipes ont davantage d’autonomie et de marge de manœuvre, mais aussi plus de responsabilités et de compétences de décision. J’ai cessé mon travail de barreur et de contrôleur au profit d’un rôle bien différent: j’accompagne mon équipe vers l’auto-organisation et soutiens une culture de l’erreur positive et ouverte pour que mon équipe ait la possibilité de prendre des risques et de s’améliorer constamment. J’encourage aussi l’apprentissage et l’échange de connaissances dans l’équipe et au-delà, par exemple au moyen de CoP (community of practice). Il n’y a plus de place pour l’individualisme. Nous sommes tous (en tant qu’individu ou équipe) invités et incités à faire partie du réseau. En effet, une collaboration encore plus étroite au sein d’équipes interdisciplinaires améliore non seulement les relations mais élargit aussi l’horizon et permet d’occuper de nouveaux rôles de choix, comme par exemple ceux de Product Owner, de Delivery Team Lead ou de Solution Architecture Owner, pour n’en citer que quelques-uns. 

Étapes plus courtes, temps de réaction plus rapide

Mon expérience avec des équipes agiles m’a montré que l’agilité n’est pas une tendance mais la meilleure manière de faire face aux défis actuels. En informatique, nous devons par exemple livrer des logiciels plus rapidement et à un rythme plus soutenu. Nous fractionnons maintenant notre travail en plus petites étapes, ce qui réduit le risque d’erreurs de développement tout en apportant aux collaborateurs davantage de routine pour la mise en œuvre. Les exigences à long terme sont hiérarchisées, découpées, présentées de manière transparente et planifiées à moyen terme par différents services pour que l’équipe puisse les appliquer en itérations encore plus courtes. Dans le cadre de projets classiques, cette procédure permet de réagir plus vite aux feed-back essentiels des clients ou même d’interrompre un projet et de réallouer ailleurs le capital et l’énergie libérés si le projet ne répond pas au besoin des clients.

Perte de repères? C’est normal.

En tant que leader de transformation agile, il est possible d’être surpris par la dynamique propre à l’équipe et d’avoir l’impression de perdre la vue d’ensemble. Ce n’est pas grave, car une équipe agile ne fonctionne bien que si le coach n’est pas impliqué dans chaque décision mais qu’on lui demande des conseils en cas de besoin. J’ai donc appris entre-temps à agir «sans savoir» en misant sur le fait que les collaborateurs donnent le meilleur d’eux-mêmes avec la force collective de l’équipe. En fin de compte, la gestion agile consiste à donner une marge de manœuvre, poser des questions et faire confiance.  

Ma recette de base pour la gestion agile

Si je devais composer une recette de base pour la gestion agile, elle s’appellerait «People first!» et contiendrait les ingrédients suivants:

• 1 dose de confiance et d’empathie
• 3 dl de courage mélangé à de l’autogestion
• 500 g d’habilitation, d’inspiration et d’accompagnement des collaborateurs en cours de route
• 6 cs de place à l’expérimentation
• 1 portion d’autorisation à l’erreur, assaisonnée de plaisir
  

Et une touche de réflexion et d’apprentissage pour finir.