Tu es Chief Risk Officer et tu diriges les sections Governance, Risk, Compliance & Legal. En des termes simples, comment peux-tu expliquer ton métier?

En tant que Chief Risk Officer, je suis responsable avec ma section de la gestion des risques. Nous nous assurons que l’entreprise connaisse ses risques et soit à même de les gérer. En parallèle, avec la section Governance, nous nous chargeons de questions générales relatives au pilotage, comme par exemple l’organisation de l’entreprise. Dans la section Compliance, nous nous occupons principalement de la prévention du blanchiment d’argent et, avec l’équipe Legal, nous constituons le cabinet d’avocats interne de PF.

Si tu fais le point sur ta carrière, quels ont été les moments clés?

Plutôt qu’une série d’événements individuels, il s’agit davantage d’une évolution continue. Il était important pour moi de pouvoir mettre en œuvre des tâches et des projets passionnants. Je les ai délibérément recherchés afin de pouvoir m’impliquer de près dans les sujets abordés. De manière générale, le passage d’une étape de ma carrière à une autre a plutôt été une affaire de hasard que de planification. Par exemple, lorsque mes supérieurs directs ont évolué, que j’ai postulé pour les remplacer et que j’ai été retenue. J’ai rejoint PostFinance en 2009 et, depuis, j’ai franchi des caps importants – tant dans ma carrière, que j’ai commencée ici comme Compliance Officer, que dans ma vie privée. C’est chez PostFinance que j’ai rencontré mon mari, et aujourd’hui nous avons deux enfants.

Quelles étapes as-tu franchies dans ta carrière?

À peine un an après mes débuts au sein de Compliance, je me suis mise en quête d’un nouveau défi. C’est alors que l’on m’a demandé si je souhaitais reprendre le projet «Organisation & Governance» dans le grand projet de l’époque, qui visait à détacher PostFinance du groupe Poste et à la placer sous la surveillance de la FINMA. Cette proposition est tombée à pic. J’ai accepté immédiatement et avec enthousiasme le rôle de responsable de projet. C’était une opportunité qui ne se présente pas deux fois dans une vie, et qui a été déterminante pour la suite de ma carrière. En passant au crible, trois ans durant, une banque toute entière, j’ai accumulé énormément de connaissances en termes de contenu, mais j’ai aussi établi un réseau. Je me suis familiarisée avec chaque section et chaque poste central et j’ai eu l’occasion de me faire connaître par les instances. Cela a été la clé de la suite de mon succès. Ce projet m’a ensuite permis d’occuper ma première fonction hiérarchique avec responsabilité de direction, puis j’ai gravi les échelons de l’unité d’organisation jusqu’à mon poste actuel de membre du comité directeur.

Cela paraît simple. Est-ce que ça l’était?

J’ai toujours énormément travaillé, je me suis engagée à 100%, j’ai réalisé beaucoup de choses et j’ai eu de la chance que certaines situations se présentent comme elles l’ont fait. Évidemment, j’ai fait peser ma performance dans la balance et elle a joué en ma faveur. Si je regarde en arrière, je perçois ma carrière comme équilibrée. Parallèlement à mon évolution professionnelle, j’ai aussi toujours eu la possibilité de m’épanouir sur le plan personnel. Au milieu de tout cela, j’ai mis au monde deux enfants, aujourd’hui âgés de six et huit ans, et je me suis accordé des pauses à des moments clés.

Quels étaient tes projets à la fin de tes études, lorsque tu as débuté ta vie professionnelle?

J’avais des ambitions, mais pas d’idée fixe. Pour moi, il a toujours été important d’aimer ce que je fais et de pouvoir assumer des tâches difficiles qui me font avancer, qui me permettent de faire changer les choses et d’avoir un impact. Je ne suis pas douée pour les tâches répétitives. J’ai bien davantage besoin d’un environnement en constante évolution, et d’avoir toujours de nouveaux projets sur mon bureau. Je n’ai pas planifié ma carrière de manière consciente, et je ne me suis jamais dit qu’à un instant T, je souhaitais passer à l’étape suivante ou devenir membre du comité directeur.

Quelles compétences et caractéristiques t’ont permis d’avancer professionnellement? As-tu des conseils à donner aux femmes à cet égard?

Le principal, vraiment, est de faire peser ta performance dans la balance. Que tu sois un homme ou une femme, la performance convainc et permet d’avancer.

Outre un important investissement dans le travail, ce qui m’a aidée est ma capacité à accepter, analyser et à relever des défis en définissant des objectifs, en recherchant des solutions et en les mettant en œuvre. Cette orientation systématique vers les solutions est une compétence de gestion fondamentale. C’est la capacité de gérer les choses, de les améliorer et de produire un effet. Pour avancer, il est également essentiel de saisir l’opportunité de montrer de quoi l’on est capable. À cet égard, je perçois parfois une différence entre les hommes et les femmes.

Dans quelle mesure?

Je schématise et ce n’est pas une généralité, mais je constate parfois que les hommes n’hésitent pas à occuper le devant de la scène, tandis que les femmes ont plutôt la tendance inverse. Dans le meilleur des cas, les femmes reconnaissent qu’elles font bien leur travail, mais elles évitent souvent d’en faire la promotion. Personnellement, je l’ai toujours fait – ni à outrance, ni de manière arrogante, mais en toute conscience. Il faut faire jouer cette autopromotion avec sa personnalité. Et puis, il y a le côté privé: si, en plus d’une carrière très prenante, une femme souhaite avoir des enfants, il lui faut un mari qui puisse la soutenir. Je n’ai jamais été adepte du schéma de pensée selon lequel la femme doit s’occuper principalement des enfants. J’ai toujours su que je continuerais de travailler à 100% et que je ne voudrais pas réduire mon taux d’occupation. Je voulais des enfants, mais pas au détriment de ma carrière. Ce qui est possible et faisable, en organisant bien son quotidien, en demandant de l’aide et en gérant tout conjointement avec son partenaire. Pour cela, il est bien sûr très important d’avoir un employeur à l’écoute de ses collaborateurs et collaboratrices. C’est tout à fait le cas de PostFinance, qui offre beaucoup de flexibilité aux parents.

Quels conseils concrets peux-tu donner pour améliorer son autopromotion?

Par exemple, postuler sciemment à des postes que l’on juge soi-même comme étant légèrement hors de portée. Quand j’ai postulé à ma fonction actuelle au comité directeur, quelqu’un m’a demandé: est-ce que ce n’est pas encore un peu tôt après ton dernier changement de poste? As-tu le savoir-faire nécessaire? Malgré ces doutes venus de l’extérieur, j’ai postulé en ayant la conviction que je serais un bon choix et que j’apporterais plusieurs atout, même si je ne remplissais pas toutes les cases. Une offre d’emploi, c’est toujours une liste idéale. Mais personne ne remplit tous les critères. Quand on postule, il faut mettre en avant ses atouts, mais aussi être tout à fait ouvert et transparent quant aux compétences que l’on ne maîtrise pas encore pleinement. Je constate encore et toujours qu’une longue liste d’exigences rebute les femmes. Prenons un exemple: lorsqu’une femme regarde une annonce, si, sur dix critères, elle en voit un qu’elle ne remplit pas, elle ne postulera pas. Une homme, lui, va regarder les dix critères et postulera même s’il voit qu’il n’en remplit que deux. Une fois encore, je schématise, mais c’est la tendance que j’ai perçue. Parfois, je dois presque obliger des femmes à postuler à des fonctions de gestion.

Est-ce que tu favorises délibérément les femmes?

En principe, je m’intéresse uniquement à la performance et, au sein de mon équipe, je n’ai jamais tenu compte de la parité. Mais la réalité nous rattrape et force est de constater que certaines unités spécialisées sont par nature très masculines. C’est une tendance que je m’efforce de contrer en interne, en motivant les femmes à franchir un cap dans leur carrière et en leur donnant, de manière ciblée, la possibilité d’effectuer des formations ou de participer aux instances pour se faire connaître par les décideurs. Et à compétences égales, je vais davantage être encline à choisir une femme afin d’instaurer un meilleur équilibre dans mon équipe.

Comment diriges-tu tes quelque 100 collaborateurs?

J’attends d’eux une performance élevée, car nous travaillons tous ici pour apporter une valeur ajoutée à l’entreprise. C’est cette performance que j’exige. Si elle n’est pas au rendez-vous comme convenu, je donne un feed-back direct à la personne concernée et j’attends que celle-ci en tire rapidement une leçon. En parallèle, je témoigne beaucoup d’estime à mes collaborateurs en cas de bonne performance, et je ne taris pas d’éloges. J’attends des responsables d’unité qu’ils gèrent leurs sections comme s’ils étaient CEO d’une PME, et donc qu’il agissent de manière autonome. Mon attitude fondamentale à leur égard est la suivante: vous êtes les chefs et je suis là en guise de soutien, pour vous conseiller et pour assumer la responsabilité en cas de crise.

En tant que responsable de conduite, dois-tu actuellement relever de nouveaux défis dans cet environnement en rapide évolution?

Non, nous sommes simplement dans une nouvelle phase. Il y a toujours des changements; je considère cela comme quelque chose de normal et j’y vois dans tous les cas une opportunité de grandir ensemble.

Comment fais-tu pour te ressourcer?

Auprès de ma famille, avec qui je passe chaque minute de mon temps libre. Mes enfants et mon mari sont ce que j’ai de plus précieux. Quand on me demande: et que fais-tu pour toi? Je donne justement ces deux réponses: mon travail, qui me comble de joie, et ma famille, qui est tout pour moi.