New Work ist ein Megatrend, der die Arbeitswelt verändert. Die beiden Transformationsspezialisten Jonathan Abplanalp und Seán Reid zeigen auf, worum es bei New Work geht, warum New Work weit über Themen wie Homeoffice und flexible Arbeitszeiten hinausgeht und inwiefern New Work auch ganz neue Karrierewege ermöglicht.
New Work ist ein Megatrend, der die Arbeitswelt verändert und den wir als Unternehmen aus drei verschiedenen Ebenen betrachten: auf Stufe der Person, auf Stufe der Gesellschaft und auf Stufe der Organisation. Dabei spielen flexible Ansätze, die die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten der Arbeitnehmer:innen noch stärker berücksichtigen – auch was die Ausgestaltung der Karriere betrifft – eine immer wichtigere Rolle.
Bei den Mitarbeiter:innen verändert sich die Einstellung zur Arbeit: Freiheit, Sinnhaftigkeit und Eigenverantwortung werden immer wichtiger. Mit diesem Wertewandel ändert sich auch die Vorstellung von Karriere.
Ob demografische Entwicklung, Digitalisierung oder Nachhaltigkeit: Alle diese Entwicklungen haben Einfluss auf die Gesellschaft und prägen die Diskussionen um den Stellenwert der Arbeit. Arbeit wird verstärkt als die Summe aller unserer Beschäftigungen gesehen, zu denen zum Beispiel auch die unbezahlte Care-arbeit gehört. Im Zusammenhang mit dieser Trennung von Arbeit und Erwerb wird auch das Thema Grundeinkommen öffentlich diskutiert.
Als Teil der Gesellschaft, in der die Personen arbeiten, müssen die Organisationen auf den gesellschaftlichen und personellen Wandel reagieren. Mit welchen Geschäftsmodellen, welchen Organisationsformen, welchem Angebot oder welchen Nachhaltigkeitsmassnahmen bleiben sie wirtschaftlich erfolgreich? Mit welchen Arbeitsmodellen und Anstellungsbedingungen gelingt es ihnen, Fachkräfte anzuziehen und Mitarbeiter:innen zu halten? Mit welchem Portfolio können Unternehmen dazu beitragen, gesellschaftliche Probleme zu lösen und den Mitarbeiter:innen damit sinnhafte Aufgaben anzubieten? Um auch in Zukunft relevant für die Gesellschaft, für die Kund:innen und als Arbeitgeber zu bleiben, müssen Unternehmen Antworten auf solche Fragenstellungen finden.
Ins HR fallen alle Aufgaben, die mit der Employee Journey zu tun haben und damit mit allen Berührungspunkten, die unsere Mitarbeitenden mit unserem Unternehmen haben – von der Rekrutierung bis zum Abgang. Das Thema New Work spielt bei allen diesen Aufgaben hinein. Aktuell haben wir einen Arbeitsmarkt, der sehr arbeitnehmerfreundlich ist. Wenn wir als Arbeitgeberin attraktiv bleiben wollen, müssen wir potenziellen und bestehenden Mitarbeiter:innen Arbeit anbieten, die ihrer Einstellung entspricht. Wir müssen eine Organisationskultur etablieren, die es ihnen ermöglicht, frei, sinnstiftend und eigenverantwortlich zu arbeiten und die gleichzeitig die Wertschöpfung der Organisation gewährleistet. Wenn wir New Work etablieren wollen, müssen wir uns überlegen, wie wir die Menschen und die Organisation weiterentwickeln können – sei es mit neuen Arbeitsformen, in selbstorganisierten Teams, mit lateraler Führung, um Hierarchien abzubauen oder mit Arbeiten über verschiedene Disziplinen und Bereiche hinweg.
Das Bedürfnis nach Sinnhaftigkeit, der Wunsch, sich zu entwickeln und Einfluss zu nehmen, nimmt im Job einen höheren Stellenwert ein. Münzt man diesen Trend auf die Karriere, bedeutet das für uns als Organisation, dass wir unterschiedliche Karrierewege ermöglichen sollten – Karrierewege, die Rücksicht nehmen auf die jeweiligen Lebensphasen, auf die Geschlechter, auf individuelle Entwürfe. Man muss vieles neu denken: Wie können wir zum Beispiel interne Mobilität und Karrieren zwischen verschiedenen Unternehmen fördern? Ein weiterer Aspekt, den es zu berücksichtigen gilt, ist das Thema Loyalität. Heute gibt es Karrierewege, die nicht darauf beruhen, dass man lange mit einem Unternehmen verbunden bleibt. Portfolio-Worker zum Beispiel unterstützen Unternehmen nur eine bestimmte Zeit lang für ein gewisses Projekt. Coworking, Freelancing oder Projektarbeit erlauben es dem Unternehmen, Expertise ins Unternehmen zu holen und kurzfristig und zeitlich beschränkt auf Kompetenzen zuzugreifen. Für solche Kollaborationsformen müssen wir Arbeitsbedingungen ausgestalten.
Viele Organisationen sind nach wie vor hierarchisch aufgestellt. In diesen Unternehmen führt der Weg nach oben in der Regel über eine Führungskarriere. Das nächste Ziel auf diesem klassischen Karriereweg ist die nächste Hierarchiestufe. Je mehr Mitarbeiter:innen eine Führungskraft unter sich hat, desto höher ist das Ansehen und desto «erfolgreicher» wird die Karriere bewertet. Doch wenn sich Werte gegenüber der Arbeit ändern, ist es auch an der Zeit, über ein neues Karriereverständnis nachzudenken. Über ein Karriereverständnis, bei dem es nicht nur immer darum geht, auf der Karriereleiter eine nächste Stufe zu erklimmen, sondern bei der zum Beispiel auch Fachkarrieren an Bedeutung gewinnen. Im Kern aber geht es darum, dass wir uns als Organisation darüber Gedanken machen, wie wir das verstärkte Bedürfnis unserer Mitarbeiter:innen nach Freiheit, Eigenverantwortung und Sinnhaftigkeit erfüllen und ihre ständige Weiterentwicklung über verschiedene Wege gewährleisten können. In New Work hat es Platz für unterschiedliche Karrierewege, für Quereinsteiger:innen oder auch für Führungskräfte, die eine grosse Zahl an Mitarbeiter:innen geführt haben und nach einer gewissen Zeit lieber eine Beratungs- oder Coachingrolle übernehmen möchten. In New Work gibt es für die Qualität einer Karriere ganz neue Massstäbe.
Was das Thema Kultur und das Führungsverständnis betrifft, haben wir viel Zeit investiert und schon viel bewirkt. Wir arbeiten bereits seit einigen Jahren mit Modellen, die zahlreiche Aspekte von New Work enthalten. Iteratives und agiles Arbeiten oder die Art, wie wir im Unternehmen Entscheidungen treffen, sind nur zwei Stichworte. Dieses Mindset ist bei unseren Führungskräften bereits verankert. Auch haben wir uns intensiv mit den Kulturen auseinandergesetzt, die wir im Unternehmen haben möchten. Ich spreche bewusst in der Mehrzahl, da wir in der Organisation heterogene Bereiche und Teams haben, die jeweils auch eine passende Kultur entwickeln müssen. Unser Backoffice zum Beispiel arbeitet prozessorientiert täglich an ähnlichen Aufgaben. Dies verlangt nach einer anderen Kultur als bei einem Innovationsteam, das neue Trends erkennen muss. Wir schätzen jede Kultur wert, denn es braucht alle dieser Kulturen, damit wir weiterkommen. Überhaupt wollen und können wir Ansätze aus New Work nicht überall im Unternehmen gleich anwenden, sondern tun es gezielt und dort, wo es Sinn ergibt.
Die Organisationsform Soziokratie setzt auf eine konsequente Selbstbestimmung und Selbstverantwortung von Teams. Doch wie wird sie in der Praxis erfolgreich umgesetzt? VNTR, Innovation & Venturing by PostFinance, gibt einen Einblick.
Christoph Negri, Leiter des Instituts für Angewandte Psychologie an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, geht in seinem Beitrag der Frage nach, ob klassische Ansätze heute überhaupt noch Sinn machen.
Jonathan Abplanalp und Seán Reid arbeiten als Transformationsspezialisten bei PostFinance in der Organisationsentwicklung. Sie beschäftigen sich insbesondere mit den drei Fachgebieten Kulturentwicklung, Selbstorganisation und New Work. Eine ihrer Kernaufgaben rund um New Work ist es, Verständnis zu schaffen und für PostFinance Handlungsfelder abzuleiten.
Jonathan Abplanalp arbeitet seit Januar 2016 bei PostFinance. Seine wichtigste Kernaussage zu New Work ist: «New Work befasst sich mit der Frage, wie Arbeit zu etwas wird, das Menschen stärkt, Organisationen resilienter macht und gesellschaftliche Probleme löst.»
Seán Reid ist seit September 2020 für PostFinance tätig. Seine wichtigste Kernaussage zu New Work: «Optimal wäre es, wenn die Mitarbeitenden ihre Fähigkeiten zum Florieren des Unternehmens und zum Wohl der Gesellschaft voll entfalten können.»
