09.10.2024
Nel quadro dei modelli di gestione condivisa, come la co-leadership (co-direzione) o il top sharing, due o più persone condividono una posizione dirigenziale. Le forme possibili sono molto svariate. Yves Ekmann e Dennis Lengacher condividono la gestione dell’unità Marketing Communications di PostFinance. Come si sono suddivisi la posizione e com’è la loro esperienza?
I classici modelli gestionali puntano su soluzioni unipersonali. Con il New Work vengono introdotti nuovi modelli gestionali che prevedono la condivisione della responsabilità tra due (o più) persone. Non c’è più solo una persona al vertice, ma si lavora in tandem. Per questo si parla anche di gestione condivisa.
Quando si parla di gestione condivisa, spesso si usano anche i termini top sharing e co-direzione, che non vengono però utilizzati in maniera univoca. Per job sharing si intende in generale la condivisione di una posizione dirigenziale e della sua responsabilità tra diverse persone (esempio: due persone che lavorano con un grado di occupazione del 60% gestiscono un team). Questo modello consente una migliore conciliabilità tra lavoro e famiglia. La co-direzione, invece, prevede generalmente che due o più persone si dividano una funzione dirigenziale, svolgendo compiti gestionali perlopiù separati e intersecandosi nell’esecuzione dei compiti comuni (esempio co-direzione dell’unità Marketing Communications di PostFinance). Questo modello consente di sfruttare la diversità delle idee e delle prospettive. Tutti i modelli possono avere tempi, contenuti e scopi diversi. PostFinance utilizza i due termini top sharing e co-direzione per indicare modelli di gestione condivisa.
Prima di assumere la co-direzione dell’unità Marketing Communications nel maggio 2023, Yves Ekmann e Dennis Lengacher non si conoscevano di persona. Si sono incontrati durante il processo di selezione: fin dall’inizio il posto era stato messo a concorso con l’opzione di co-direzione. Yves arrivava dell’esterno, Dennis era un collaboratore interno. Entrambi si erano prefigurati la collaborazione in tandem e da allora sono a capo di sette team composti in totale da 70 persone. Lavorano tutti e due con un grado di occupazione del 90%. Nell’intervista ripercorrono tutto il percorso fatto durante l’attività di co-direzione.
Yves: Mi ha convinto l’approccio collaborativo di questo modello che corrisponde alla mia idea di gestione e collaborazione, secondo cui, tra le altre cose, è meglio non attribuire troppa importanza a se stessi. Generalmente coinvolgiamo le e i responsabili team e il personale in molte questioni. La co-direzione è un altro elemento che consente di prendere decisioni e intraprendere azioni in maniera condivisa e più efficace, godendo dell’ampio sostegno del team di cui facciamo parte.
Dennis: Ciascuno di noi gestisce da tre a quattro responsabili team in un rapporto uno a uno ed è responsabile delle proprie aree tematiche, come gli investimenti o il content marketing. Inoltre abbiamo stabilito chi è responsabile dei compiti tattico-strategici, come ad esempio i temi relativi allo sviluppo del marketing oppure alla pianificazione strategica del budget. Ma le decisioni le prendiamo insieme. Accanto a tutto questo ci sono anche i compiti dirigenziali che non possono essere divisi, tra cui la cultura o la pianificazione strategica del personale. Con queste chiare strutture volevamo definire chiare competenze e assicurarci che per la nostra o il nostro responsabile, ma soprattutto per chi è a capo del team, non venissero a crearsi carichi lavorativi aggiuntivi.
Yves: Secondo noi la co-direzione deve sempre essere incentrata sull’organizzazione, sul personale, sulle sfide sul piano contenutistico, sulle condizioni quadro, sui responsabili e su altri stakeholder. E soprattutto deve andare bene alle persone che collaborano nella co-direzione.
Dennis: Il nostro settore si basa su processi creativi, i cui contenuti migliorano a ogni interazione, a ogni ping-pong e a ogni sfida. La co-direzione è un ottimo strumento per confrontarsi, far confluire prospettive diverse e migliorare la qualità. A patto che si abbia il challenging partner ideale.
Yves: Innanzitutto dimostrarsi aperto, per poter affrontare insieme qualsiasi cosa, anche i temi più spinosi. La fiducia, che è anche il bene più prezioso nella nostra co-direzione, deve essere totale.
Dennis: Spesso il primo pensiero è che la co-direzione costi di più perché si devono assumere due persone per ricoprire una posizione. Non di rado, però, è possibile sfruttare sinergie e alleggerire le organizzazioni, anche dal punto di vista gerarchico.
Yves: I requisiti fondamentali per avviare una gestione condivisa sono una competenza tecnica possibilmente identica, un atteggiamento simile nei confronti del lavoro e una concezione il più possibile analoga dell’attività dirigenziale. La riuscita a lungo termine di un modello di co-direzione dipende soprattutto da aspetti interpersonali. Abbiamo spiegato molto velocemente che cosa fa innervosire l’altra persona, quali sono le cose da evitare e come facciamo a riconoscere precocemente le incongruenze e a reagire per evitare un’escalation. È altrettanto importante che la co-direzione venga supportata e sostenuta dal responsabile, come nel nostro caso. Siamo molto grati di poter promuovere e sviluppare insieme così tante cose.
Yves: Per me è un arricchimento personale poter collaborare con Dennis in modo così intenso. Perché c’è differenza tra confrontarsi con una o un responsabile o chi ne fa le veci oppure con il partner della co-direzione in piena trasparenza. Possiamo trarre reciproco beneficio, mettendo in comune le nostre diverse esperienze e il nostro know-how. È davvero entusiasmante.
Dennis: Nella nostra co-direzione, inoltre, non va sottovalutato il fatto che uno arrivi dall’interno e l’altro dall’esterno. In questo modo siamo riusciti ad apportare rapidi cambiamenti nell’organizzazione. Soprattutto nei primissimi mesi questo rapporto interno/esterno ha portato molti benefici, poiché le nuove idee si intersecavano con la conoscenza dei processi attuali e delle aree di miglioramento. In questo modo abbiamo ricevuto utili feedback. E ancora adesso traiamo nuove ispirazioni ogni giorno. È una cosa molto positiva.
Dennis: Le caratteristiche più importanti delle persone che partecipano a una co-direzione sono, ad esempio, l’attitudine al lavoro di gruppo, la tolleranza o la capacità di dare spazio ad altri. La cosa che mi piace di più è che insieme siamo qualcosa di diverso: ognuno di noi si assume con piacere responsabilità, ama prendere decisioni e «ha bisogno di spazio». Ma la buona riuscita dipende forse dal fatto che sappiamo fare regolarmente riflessioni comuni ed essere molto aperti e trasparenti uno verso l’altro.
Yves: Quando i principi fondamentali non sono più in equilibrio, quando ci si mette l’uno contro l’altro e si inizia a parlare l’uno dell’altro. È in questo momento che il castello di carte crolla. Nel momento in cui i rapporti interpersonali si sgretolano, allora anche l’organizzazione, la gestione e il personale ne risentono. Per questo motivo l’apertura e la riflessione sono estremamente importanti in un modello di co-direzione. Anche se non abbiamo sempre la stessa opinione, è importante presentarsi come unità all’esterno, ossia al di fuori del nostro team di direzione.
Yves: All’inizio di ogni nuovo periodo strategico ci chiediamo che cosa significhi tutto questo per la nostra unità. La nostra organizzazione è sulla strada giusta. Ma come potremmo mettere la clientela ancora più al centro della nostra attività quotidiana? Come possiamo sviluppare continuamente la nostra organizzazione e il nostro personale in modo che siano sempre pronti per affrontare le sfide del futuro? Il marketing diventa sempre più tecnologico e complesso e da alcuni anni i ruoli di chi opera in questo settore cambiano profondamente a velocità impressionanti. Come possiamo garantire che il Marketing fornisca i risultati desiderati e rimanga un motore strategico di crescita? E come possiamo conservare e perfezionare la cultura e l’atmosfera positiva che abbiamo oggi? Queste sono le sfide importanti di cui ci occupiamo e che con un modello di co-direzione e insieme al team possiamo affrontare in maniera ottimale.
Dennis: Personalmente sono sempre più convinto che nel Marketing non ci si debba dare troppa importanza. Non siamo medici che salvano vite umane. Non siamo fisici che calcolano e programmano il lancio in orbita di un razzo. La nostra è una materia che si può imparare. Ciò che conta sono la componente umana e l’atteggiamento giusto. Quando si hanno queste due caratteristiche e si è disposti a sperimentare nuove tecnologie, a pensare in maniera interconnessa, a ragionare in un’ottica d’insieme, a fare passi avanti, a concentrare l’energia e a lavorare in team, allora si sono già soddisfatti molti requisiti. Ovviamente si deve avere dimestichezza e familiarità con il marketing. Ma in un contesto dinamico le skill che abbiamo elencato sono spesso più importanti, ad esempio, di una lunga esperienza nell’organizzazione di campagne.
