Analysez les tendances dans les domaines de l’économie, de la technique, de la société et de l’écologie du point de vue de votre entreprise.  Vous pourrez ainsi déterminer les futures opportunités et menaces. Pour chaque domaine, établissez la liste des cinq facteurs les plus importants que vous parvenez à identifier pour les trois à cinq années qui viennent. Attribuez une évaluation positive ou négative à ces développements en fonction de leur importance pour votre entreprise. Demandez-vous comment votre entreprise pourrait réagir à ces tendances. Vous pouvez réaliser ce travail avec le concours de vos collaborateurs et d’autres parties prenantes.

Les parties prenantes ou groupes d’intérêts comprennent les personnes ou les groupes qui ont des attentes vis-à-vis de votre entreprise ou qui peuvent exercer une influence sur cette dernière. En font partie notamment les collaborateurs, les fournisseurs, les clients et les autorités ou les médias. Vous devriez lister par odre d’importance toutes les parties prenantes pertinentes pour vous et vous poser la question suivante pour chacune d’entre elles: quels sont les intérêts de ce groupe? Quel est son pouvoir et quelle influence peut-il exercer? Ce groupe est-il plutôt positif ou négatif à votre égard? Réfléchissez ensuite au type de relations vous souhaitez avoir avec ces parties prenantes; établissez à cet effet une liste de mesures concrètes.

Normalement, vous n’êtes pas le seul à opérer sur le marché. C’est pourquoi il est important de connaître ses concurrents: qui sont-ils? Quels sont leurs atouts et quels sont leurs points faibles? Cette analyse vous fournira des indices importants pour votre propre positionnement. L’analyse concurrentielle vous permettra d’apprendre de vos concurrents et de mieux cerner vos propres forces grâce à leurs points faibles. Identifiez aussi des opportunités pour collaborer avec des concurrents particulièrement puissants ou intéressants.

L’analyse des forces et des faiblesses est la première étape d’une analyse complète de votre entreprise. Déterminez-les en intégrant différentes parties prenantes à l’analyse. Il peut s’agir par exemple de collaborateurs et de clients. Pensez ensuite aux opportunités et aux menaces pour votre entreprise. Comparez les opportunités avec les forces en vous posant la question suivante: «Comment puis-je exploiter au mieux les opportunités qui se présentent au vu des forces de l’entreprise?» Cela vous permettra de définir quatre à six orientations stratégiques. Comparez ensuite les faiblesses avec les menaces en vous demandant: «Que devrait faire notre entreprise pour parvenir à maîtriser les menaces au regard de nos faiblesses?» Vous pourrez ainsi à nouveau fixer différentes orientations stratégiques que vous réunirez au final en fixant des priorités.

Comment voyez-vous votre entreprise dans cinq à dix ans? Une bonne vision montre le chemin, aide à communiquer du sens et soutient l’identification des collaborateurs. Elle se distingue par sa précision et sa clarté, suscite l’enthousiasme, inspire et stimule. Une bonne vision devrait être réalisable à long terme. La charte, quant à elle, ne s’adresse pas seulement aux collaborateurs et aux cadres, mais aussi à d’autres parties prenantes. Elle donne un visage à votre entreprise. La charte fixe les relations avec les parties prenantes, le financement, les principes régissant les prestations et les principes sociaux, par exemple les principes de gestion, la promotion des collaborateurs, etc.

Élaborez une vision et une charte à l’aide de notre check-list en formulant des phrases courtes et précises pour chaque question.

Vision

Comment nous voyons-nous dans cinq à dix ans?

Charte

• À quels besoins entendons-nous répondre avec notre offre?
• Quelles exigences nos produits et services doivent-ils remplir en termes de qualité, de prix, d’apparence, etc.?
• Quelle position de marché visons-nous?
• Quels sont nos objectifs en termes de croissance, d’autonomie, de flexibilité, de structure de propriété et de financement?
• Quelles valeurs défendons-nous au niveau de la gestion et de la collaboration?
• Comment nous comportons-nous vis-à-vis des parties prenantes (répondre séparément pour les clients, les collaborateurs, la concurrence, etc.)?
• Quel est notre positionnement sur des questions d’ordre social (protection de l’environnement, aide au développement, etc.)?

Vous devriez pouvoir tirer des mesures des objectifs formulés plus haut. Qui fait quoi, jusqu’à quand et avec quelles ressources? Créez un tableau Excel dans lequel vous inscrirez tout ce qui est à faire. Vous pouvez réunir au sein d’un seul projet plusieurs mesures ayant un lien les unes avec les autres. L’essentiel est que chaque mesure soit reliée à une personne et que la question de la responsabilité soit réglée. Le succès d’une stratégie se décide au moment de sa mise en œuvre: posez-vous donc également des questions pratiques. Comment faut-il intégrer les objectifs dans le travail quotidien? Impliquez vos collaborateurs dans ce processus. Si des doutes et des objections surgissent, affontez-les et demandez-vous quelles en sont les causes. S’il est possible de fêter des premiers succès lors de la mise en œuvre, faites-le activement avec les participants. Cela aura valeur de signal.

Autant le dire tout de suite: si vos plans sont réalistes, tout paraîtra beaucoup plus facile ensuite. Pour être sûr que vos mesures et projets sont mis en œuvre comme prévu, vous devez les surveiller en permanence. Prenez note de la situation actuelle et comparez-la avec les objectifs fixés. Si vous observez des écarts, quelles en sont les causes? Redressez la barre si le développement d’un projet ne prend pas la direction souhaitée. À l’inverse, fêtez comme il se doit les succès d’un projet et donnez-leur de l’importance. Vous récompenserez ainsi les efforts des participants. Valorisez leur contribution.