Analizzate le tendenze nei settori ambientali dell’economia, della tecnologia, della società e dell’ecologia dal punto di vista della vostra azienda. Lo scopo è estrapolarne le opportunità e le minacce future. Per ciascun settore, elencate i cinque fattori principali che riuscite a individuare per i prossimi tre-cinque anni. Attribuite a questi sviluppi un significato, positivo o negativo, dal punto di vista della vostra azienda e chiedetevi come l’azienda dovrebbe reagire a queste tendenze. Potete occuparvi di questi passaggi insieme al personale e ad altri gruppi d’interesse.

Sono inclusi nella definizione di stakeholder o gruppi d’interesse le persone o i gruppi che hanno delle aspettative nei confronti della vostra azienda o che possono esercitare un’influenza su di essa. Ciò comprende, tra gli altri, collaboratori, fornitori, clienti e autorità o media. Elencate tutti i gruppi d’interesse rilevanti per voi, ordinateli per importanza e per ciascuno di essi chiedetevi: quali sono gli interessi di questo gruppo? Quanto potere ha e quanta influenza può esercitare? La sua posizione nei vostri confronti è più positiva o negativa? Successivamente, riflettete su come volete impostare il rapporto con questi gruppi d’interesse ed elencate misure concrete a questo scopo.

Di norma non si opera in un mercato da soli, perciò è importante conoscere la concorrenza: chi sono i vostri competitor? In che cosa sono particolarmente bravi e quali sono le loro debolezze? Quest’analisi vi permette di ricavare indizi importanti per il vostro posizionamento. Con l’analisi della concorrenza potete imparare dai vostri concorrenti e individuare i vostri punti di forza a partire dalle loro debolezze. Cercate anche opportunità ingegnose per collaborare con concorrenti particolarmente forti o attrattivi.

L’analisi dei punti di forza e delle debolezze è la prima fase di un’analisi globale della vostra azienda. Attenetevi ad essa e coinvolgete diversi gruppi d’interesse, che per l’analisi dei punti di forza e delle debolezze possono essere ad esempio la clientela e il personale. Riflettete quindi su quali opportunità e pericoli sussistono per la vostra azienda. Mettete a confronto le opportunità con i punti di forza chiedendovi «Come posso sfruttare al meglio le opportunità disponibili sulla base dei punti di forza dell’azienda?» e traetene dai quattro ai sei orientamenti strategici. In seguito, confrontate le debolezze con i pericoli e chiedetevi «Cosa dovrebbe fare l’azienda per scongiurare questi pericoli sulla base delle nostre debolezze?». A partire da questo, formulate singoli orientamenti; infine raggruppateli e ordinateli in base alla priorità.

Dove vorreste essere con la vostra azienda tra cinque o dieci anni? Una vision ben fatta mostra il percorso da intraprendere e aiuta a comunicare il significato e favorisce l’identificazione dei collaboratori. Si contraddistingue per chiarezza e incisività, entusiasma, ispira e pone delle sfide. Una buona vision dovrebbe essere realizzabile sul lungo termine. Al contrario, il modello aziendale non è indirizzato soltanto a collaboratori e dirigenti, ma anche ad altri gruppi d’interesse, e conferisce un volto alla vostra azienda. Comprende i rapporti con i gruppi d’interesse e le aspettative dal punto di vista finanziario, sociale e delle prestazioni, ad esempio i principi gestionali, la promozione dei collaboratori, ecc.

Servitevi della nostra lista di controllo per elaborare una vision e un modello aziendale, formulando frasi brevi ma incisive per rispondere a ogni domanda.

Vision

Dove vorremmo essere tra cinque-dieci anni?

Modello aziendale

• Quali esigenze vogliamo recepire con la nostra offerta?
• Quali requisiti in termini di qualità, prezzo, immagine ecc. devono soddisfare i nostri prodotti/servizi?
• Quale posizione sul mercato vogliamo raggiungere?
• Quali sono i nostri obiettivi di crescita, indipendenza, flessibilità, struttura proprietaria e finanziamento?
• Quali valori sono importanti per noi in termini di gestione e collaborazione?
• Qual è il nostro atteggiamento nei confronti dei gruppi d’interesse (rispondere separatamente per clienti, collaboratori, concorrenza ecc.)?
• Qual è la nostra posizione nei confronti dei bisogni della società (tutela ambientale, aiuto allo sviluppo ecc.)?

Estrapolate delle misure dagli obiettivi precedentemente formulati. Chi deve fare cosa, entro quando e con quali risorse? Create una tabella Excel in cui inserire tutto ciò che va fatto. Potete raccogliere in un unico progetto più misure correlate. È fondamentale che ogni misura sia legata a una persona e che la questione della responsabilità venga chiarita. Il successo di una strategia dipende dall’attuazione, pertanto fatevi anche domande pratiche: come vanno incorporati gli obiettivi nella quotidianità lavorativa? Coinvolgete collaboratori e collaboratrici. Se emergono dubbi oppure obiezioni, affrontateli e chiedetene i motivi. Se avete la possibilità di festeggiare i primi successi nella fase di attuazione, fatelo attivamente con le persone coinvolte: avrà un effetto catalizzatore.

Bisogna dirlo: se la pianificazione è realistica, tutto il resto è molto più facile. Per assicurarvi che le vostre misure e i vostri progetti trovino la realizzazione che avete previsto, dovete monitorarli costantemente. Stabilitene lo stato effettivo e confrontatelo con lo stato auspicato da verbale, e se vi sono discrepanze, chiedetevi: per quali motivi? Se l’andamento di un progetto non segue il percorso desiderato, invertite la rotta; al tempo stesso, festeggiate e apprezzate la riuscita dei progetti, perché l’attuazione richiede l’impegno delle persone coinvolte. Riconoscete il loro contributo.