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Creato il 29.07.2019

Organizzazione in team: la sociocrazia garantisce un tocco di innovazione

La forma organizzativa della sociocrazia punta su un’autodeterminazione coerente e sulla responsabilità individuale dei team. Nicolas Bärtschi, che lavora nel team PFLab e Innovazione, ci spiega in che modo questa forma viene attuata nella pratica e quali sono i suoi vantaggi e i suoi limiti.

PostFinance si sta trasformando in Digital Powerhouse e in questo suo processo si trova di fronte a compiti per i quali non esistono soluzioni collaudate. Per affrontare queste sfide non sono richiesti soltanto nuovi metodi come il lavoro agile, bensì anche nuove forme di organizzazione dei team. Sia Data Science, sia «PFLab e Innovazione» hanno deciso di strutturare il proprio team in maniera sociocratica. Tale forma organizzativa punta su un’auto-organizzazione coerente e sulla responsabilità individuale. Nicolas Bärtschi illustra in che modo il team PFLab e Innovazione, composto da nove membri, sfrutta la forma organizzativa sociocratica per svolgere gli impegnativi compiti legati al settore dell’innovazione.

Che differenza c’è tra il lavoro in un team sociocratico e quello in un team con direzione tradizionale?

La differenza si vede, ad esempio, nella gestione degli obiettivi che dobbiamo raggiungere in qualità di team PFLab e Innovazione. Mentre in un team strutturato in modo tradizionale il responsabile team indica ai suoi collaboratori, sulla base degli obiettivi, quando e come svolgere determinati compiti, noi discutiamo dei nostri obiettivi in team decidendo insieme come intendiamo raggiungerli. Ciò significa che il nostro team agisce in modo estremamente indipendente, ma anche che ci organizziamo autonomamente assumendoci le nostre responsabilità. 

Secondo quali regole agisce il team?

La sociocrazia nella pratica presenta molte interpretazioni. Noi di «PFLab e Innovazione» abbiamo stabilito tre regole. La prima regola è che prendiamo decisioni secondo il principio del consenso. Vale a dire che una decisione viene approvata soltanto se nessuno dei membri del team ha sollevato obiezioni con argomentazioni serie. In questo modo il singolo membro del team assume un potere decisionale maggiore rispetto, ad esempio, a una votazione democratica in cui vale la maggioranza dei voti o ai casi in cui soltanto il parere del capo viene considerato più importante degli altri. La seconda regola stabilisce che ogni membro del team ha la stessa importanza, indipendentemente che si tratti di un apprendista in stage o di un senior con esperienza pluriennale. Ciò significa anche che ogni membro del team ha lo stesso diritto di consultazione. E la terza regola ci permette di organizzarci in ruoli: a ogni membro del team vengono assegnati uno o più ruoli. Da noi, per esempio, qualcuno si occupa delle finanze, qualcun’altro del marketing oppure tutti si occupano dello sviluppo delle innovazioni.

Ha parlato di principio del consenso. Come funziona nella pratica?

Secondo il principio del consenso, la responsabilità di un tema viene assegnata sempre a un determinato ruolo. Ciò significa anche che all’attenzione del team vengono portate soltanto quelle decisioni che superano le competenze dei singoli ruoli o che influenzano maggiormente il team. In casi del genere ognuno si chiede: la cosa mi riguarda? Il nostro mandato o il nostro team sono messi in pericolo? Le nostre risorse vengono impiegate correttamente? Non appena qualcuno pone un veto, questa stessa persona deve contribuire a strutturare la nuova soluzione in modo tale che anche lei la giudichi appropriata. Questa procedura aiuta, da un lato, a evitare discussioni lunghissime e a prendere in considerazione questioni che probabilmente qualcuno non trova così entusiasmanti ma che non lo riguardano dal punto di vista dell’incarico. Dall’altro lato, ciò permette di bloccare le questioni che non sono in linea con il progetto generale. 

Perché nella sociocrazia è così importante che i membri vengano trattati allo stesso modo?

Nel nostro team lavoriamo a innovazioni, scardiniamo schemi di pensiero e ricorriamo quindi molto a opinioni e idee diverse tra loro. Questo risulterebbe difficile in un team dalla gerarchia tradizionale. Soltanto se tutti i membri del team hanno la stessa voce in capitolo si possono ottenere quegli input innovativi che per noi sono così importanti. La sociocrazia garantisce, per così dire, il tocco di innovazione necessario. Inoltre, nella sociocrazia il singolo può impiegare i suoi punti di forza e i suoi interessi per il bene del progetto comune. In questo modo i collaboratori possono crescere e sono estremamente motivati.

Quali sono, secondo lei, i limiti della sociocrazia?

Un limite può essere, da un lato, quando il team è molto più grande del nostro. In quel caso, considerando gli oneri, diventa difficile strutturarlo in modo sociocratico e dare vita alla cultura necessaria a tal fine. E naturalmente esistono anche sfide a livello interpersonale. Dato che ognuno di noi segue la sua strada e nessuno ha il controllo su tutti, noi membri del team dobbiamo prestare attenzione ai nostri colleghi e, ad esempio, parlare apertamente se la loro prestazione non è più all’altezza o se qualcuno lavora decisamente troppo. 

E per quali team risulta sensata la sociocrazia?

La sociocrazia si adatta ai team che, come noi, lavorano a compiti dei quali non si conosce la soluzione. Noi di «PFLab e Innovazione» abbiamo una struttura sociocratica da oltre quattro anni e continuiamo a sviluppare regolarmente questa forma organizzativa. Abbiamo visto, infatti, che proprio grazie al confluire di aspetti di diversa natura, è possibile ottenere risultati migliori. Sono convinto che in futuro le aziende avranno bisogno di forme organizzative diverse. La sociocrazia è solo una di queste.

Qual è la sua conclusione sulla sociocrazia nel team «PFLab e Innovazione»?

Non avremmo realizzato così tante cose positive se avessimo avuto una struttura tradizionale. Personalmente, non riesco più a immaginare di lavorare in un modo diverso da questo. 

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