Angst vor dem Scheitern

Dieser Punkt verdient den ersten Platz auf der Liste der Fehler im Zusammenhang mit dem Gründen. Denn während die Statistik zeigt, dass 80 Prozent der Start-ups bereits in den ersten drei Jahren aufgeben müssen, zeigt sie nicht, wie viele Ideen bereits vor der Gründung verworfen werden. Unzählige Gründungsideen werden aus Angst vor dem Scheitern nie umgesetzt.

Seriengründer (u.a. Mitgründer von bestsmile) Ertan Wittwer ist diesem Phänomen schon sehr oft begegnet. Er erzählte im Der Link öffnet sich in einem neuen Fenster Interview mit Startupdate, dass er schon sehr viele Ausreden gehört habe, weshalb die Situation oder der Zeitpunkt gerade nicht «richtig» seien und man «lieber noch etwas warten» wolle. Dabei habe auch er im gleichen Zeitraum ein Unternehmen und eine Familie gegründet. Ausserdem gebe es kein spannenderes Projekt als ein Start-up. Und der Lebenslauf werde durch eine Start-up-Phase – egal ob erfolgreich oder nicht – definitiv aufgewertet. Denn wenn Sie ein Start-up gründen, zeigt dies, dass Sie bereit sind, etwas Neues zu wagen und dass Sie unternehmerisch denken können.

Fehlender Product-Market-Fit

Thema von Grund Nummer zwei ist nichts anderes als der fehlende Product-Market-Fit, denn dieser entscheidet immer über Erfolg oder Misserfolg. Diesen Product-Market-Fit zu finden, ist eine der wichtigsten, aber auch schwierigsten Aufgaben in der Anfangsphase eines Start-ups. Die Aufgabe ist nämlich sicherzustellen, dass die Geschäftsidee und die Marktbedürfnisse zusammenpassen. In den Worten vom Der Link öffnet sich in einem neuen Fenster Pipedrive Blog: Das Nutzungsversprechen und die Kundenerwartungen müssen übereinstimmen. Oft ist den Gründern dieses entscheidende Kriterium nicht bewusst oder sie hegen die Annahme, dass ihr Produkt irgendwo da draussen schon Käufer beziehungsweise Nutzer finden würde. Schliesslich ist das Produkt ja innovativ und richtig cool. Aber das reicht eben nicht, um einen Product-Market-Fit zu garantieren. Gründe, warum der Product-Market-Fit nicht gelingt, können sein:

• Man hat ein cooles Produkt entwickelt, für das die vermeintliche Zielgruppe nicht bereit ist, zu zahlen. Das Ergebnis: Man hat ein Produkt, mit dem sich kein Geld verdienen lässt.
• Die angepeilte Zielgruppe ist nicht die Richtige. Beispielsweise kommt es oft vor, dass das Start-up den B2C-Markt anpeilt, und sich später herausstellt, dass sich das Produkt für B2B-Geschäfte besser eignet.
• Das Produkt oder die Dienstleistung löst kein echtes Problem. Folglich wird es nie der Fall eintreten, dass das Produkt nicht mehr wegzudenken ist. Dies ist aber eine Voraussetzung, um die Schwelle zur Wachstumsphase zu erreichen.
• Der Markt ist noch nicht bereit für die innovative Idee des Start-ups. Entsprechend viele Start-ups sind bereits am falschen Zeitpunkt ihrer Produktlancierung gescheitert. Doch eine solche Erfahrung bereitet die Gründer und Gründerinnen gut auf einen nächsten Anlauf vor – sei es mit der gleichen Idee zum richtigen Zeitpunkt oder mit einer anderen Idee kurz nach dem Scheitern.

Das Team ist nicht gut aufgestellt

Der Erfolg des Unternehmens ist massgeblich vom Team abhängig. Nicht umsonst achten Investoren bei Pitches sehr stark auf die Zusammensetzung der Spezialisten im Gründerteam, denn dieses Team ist entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg des Start-ups. Ein hervorragendes Team, das sich in den Skills ergänzt, eine gewisse Diversität hat und die gleichen Werte teilt, kann selbst bei mässig guten Start-up-Ideen erfolgreich sein. Denn wenn es eine Kursänderung beim Produkt braucht, kann ein starkes Team einen sogenannten «Pivot» machen und zusammen weiterziehen. Denn ein gutes Team hält zusammen und sucht ständig nach Lösungen, statt sich gegenseitig runterzuziehen und bei Problemen den Kopf in den Sand zu stecken.

Fehlender Fokus auf eine Nische

Wenn ein Start-up zu früh weitere Produkte launchen oder in ein neues Geschäftsfeld eindringen möchte, riskiert es, alles zu verlieren. Ein Start-up sollte sich auf das fokussieren, was es am besten kann und das Kapital allein in das Wachstum von diesem Kernprodukt stecken. Dann sind alle Ressourcen – ob personell oder finanziell – gebündelt. Dies ist enorm wichtig, damit das Start-up skalieren kann. Und dies wiederum ist wichtig, um wettbewerbsfähig zu werden und für weiteres Wachstumskapital attraktiv zu bleiben.

Ein gutes Veranschaulichungsbeispiel ist der Konkurs vom Logistik-Start-up Luckabox dieses Jahres, welcher von der Der Link öffnet sich in einem neuen Fenster Handelszeitung veröffentlicht wurde. Die Gründungsidee war es, mit einer Smart Logistics Plattform Versandaufträge in Echtzeit mit Kurieren zu matchen. Dies lief gut. Bis Luckabox parallel ein neues Geschäftsfeld eröffnen wollte, indem es eine Lösung für den Rücktransport der Scooter in urbanen Gebieten anbietet. Am gleichzeitigen Handling dieser beiden Geschäftsfelder ist Luckabox schliesslich gescheitert. Rückblickend sagen die Co-Gründerinnen, Maite Mihm und Aike Festini, selbst über diese Idee, dass sie sich auf ihr Kerngeschäft hätten fokussieren sollen.

Auf alle oder auf niemanden hören

Ein weiterer Fehler, den Gründerteams machen ist, es allen recht machen zu wollen – oder das Gegenteil: gar nicht auf Ratschläge zu hören. Das Beispiel von Luckabox zeigt auch, dass verschiedene Stakeholder unterschiedliche Ideen und Vorstellungen für das Start-up haben können. Da ist es nicht einfach, einen Mittelweg zu finden zwischen Feedbacks und Inputs aufnehmen auf der einen Seite und «sein Ding durchziehen» auf der anderen Seite. Doch es ist ein Aspekt, der über Erfolg und Misserfolg entscheiden kann.

Während es für die Entwicklung von Produkt und Strategie sehr wichtig ist, für alle Stakeholder ein offenes Ohr zu haben – Investoren, Kunden, Partner, Mitgründer etc. – darf etwas nicht vergessen werden: Wenn alle Feedbacks beachtet werden, verliert man sich schnell in Details und arbeitet an zu vielen Fronten gleichzeitig, was den Fokus schwächt. Das andere Extrem ist, wenn man «uncoachable» ist, weil man meint, man kenne den Weg selbst und müsse diesen, komme was wolle, stur durchziehen.

Ungeeignetes Pricing Modell

Eine weitere Ursache, weshalb junge Unternehmen am Markt scheitern, ist ein Geschäftsmodell mit einem ungeeigneten Pricing. Einerseits geht es hier um die Festlegung von Produktpreisen, andererseits um die Art, wie abgerechnet wird. Wenn sich Pricing allein an den eigenen Kosten orientiert, kann sich ein Start-up mit aus Zielgruppenperspektive überhöhten Preisen in Schwierigkeiten bringen. Kunden sind bereit Geld zu bezahlen, wenn das Produkt ein Bedürfnis stillt oder ein Problem für sie löst. Je grösser das Bedürfnis oder das Problem und je besser die Lösung dafür, desto höher ist die Zahlungsbereitschaft. Es muss also ein Preis festgelegt werden, den die Kunden bereit sind zu bezahlen. Wenn diese Bereitschaft sehr tief ist, ist der Product-Market-Fit noch nicht gut genug, und damit wären wir bei Grund zwei, warum Start-ups scheitern.

Je nach Produkt muss sich das Start-up auch überlegen, ob das Bezahlmodell im Abo geeignet ist, pro Kauf, pro Monat, pro Nutzererfolg (zum Beispiel, wenn der Kunde durch das Produkt an Leads kommt und dann pro Lead bezahlt), oder ob es gratis genutzt werden kann und die Kunden Werbetreibende sind. Letzteres bedingt jedoch eine grosse Community an Nutzern, damit Werbekunden überhaupt interessiert sind. Das Bezahlmodell will wohlüberlegt sein, denn jedes hat seine eigenen Vor- und Nachteile. Ein Abo-Modell macht es zum Beispiel einfacher, die Umsätze zu planen, während ein Nutzererfolgsmodell der möglichen Kundenskepsis entgegenkommt, weil er nur bezahlt, wenn es ihm etwas bringt.

Fehlendes Kapital

Eine mangelnde Finanzierung kann zwar in Zeiten von Inflation eine rückläufige Investitionsbereitschaft bei Investoren, Business Angels und VCs auslösen, für die das Start-up nichts kann. Hier liegt der Fokus aber auf dem Bereich, über den die Gründerinnen und Gründer auch tatsächlich Einfluss nehmen können.

Auf der einen Seite müssen Start-up-Gründerinnen und -Gründer lernen, mit möglichst wenig Kapital möglichst viel zu erreichen, also das Start-up möglichst kosteneffizient aufzubauen. Auf der anderen Seite müssen sie auch genügend Kapitalgeber überzeugen, um die Finanzierung sicherzustellen und ins Wachstum zu investieren. Denn Wachstum ist kapitalintensiv. Da kann die Cash-Burn-Rate, also der Anteil des ausgegebenen Geldes, schnell im sechststelligen Bereich landen – pro Monat.