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Erstellt am 29.07.2019

Teamorganisation: Soziokratie sorgt für einen Frischekick

Die Organisationsform Soziokratie setzt auf eine konsequente Selbstbestimmung und Selbstverantwortung von Teams. Wie sie in der Praxis umgesetzt wird, wo die Vorteile und die Grenzen liegen, zeigt Nicolas Bärtschi auf. Er arbeitet im Team PFLab und Innovation.

PostFinance entwickelt sich zum Digital Powerhouse und ist dabei mit Aufgaben konfrontiert, für deren Lösung es keine vorgezeichneten Wege gibt. Um diese Herausforderungen zu meistern, sind nicht nur neue Methoden wie das agile Arbeiten gefragt, sondern auch neue Formen der Teamorganisation. Sowohl Data Science als auch «PFLab und Innovation» haben sich dazu entschieden, ihr Team soziokratisch aufzustellen. Die Organisationsform setzt auf eine konsequente Selbstorganisation und Selbstverantwortung. Nicolas Bärtschi erklärt, wie das neunköpfige Team PFLab und Innovation die soziokratische Organisationsform nutzt, um die herausfordernden Aufgaben aus dem Innovationsbereich umzusetzen.

Wie unterscheidet sich die Arbeit in einem soziokratisch aufgestellten Team von der Arbeit in einem Team mit klassischer Teamleitung?

Der Unterschied zeigt sich zum Beispiel im Umgang mit den Zielen, die wir als Team PFLab und Innovation erreichen müssen. Während in einem klassisch organisierten Team der Teamleiter seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aufgrund der Ziele vorgibt, wann welche Aufgaben wie gelöst werden sollen, diskutieren wir unsere Ziele im Team und bestimmen gemeinsam, wie wir diese erreichen wollen. Das bedeutet, dass wir als Team sehr selbstbestimmt handeln, uns dementsprechend aber auch selbst organisieren und die Verantwortung selbst tragen. 

Nach welchen Regeln handelt das Team?

Soziokratie hat in der Praxis viele Ausprägungen. Wir von «PFLab und Innovation» haben uns für drei Regeln entschieden. Regel 1 ist, dass wir Entscheidungen im Konsentprinzip fällen. Das heisst, dass ein Beschluss nur dann gefasst wird, wenn kein Teammitglied einen Einwand mit schwerwiegenden Argumenten hat. Auf diese Weise erhält das einzelne Teammitglied mehr Entscheidungsbefugnis als zum Beispiel in einer demokratischen Abstimmung, in der die Stimmenmehrheit gilt oder wenn nur die Meinung des Chefs am höchsten gewichtet ist. Regel 2 besagt, dass jedes Teammitglied gleichwertig ist, ganz gleich, ob es sich dabei um eine Lernende in einem Stage oder einen Senior mit jahrelanger Erfahrung handelt. Das heisst auch, dass jedes Teammitglied das gleiche Mitspracherecht hat. Und mit der Regel 3 organisieren wir uns in Rollen: Jedem Teammitglied werden eine oder mehrere Rollen zugeordnet. Bei uns kümmert sich zum Beispiel jemand um die Finanzen, eine andere ums Marketing oder alle um die Entwicklung von Innovationen.

Sie haben das Konsentprinzip angesprochen. Wie funktioniert dieses in der Praxis?

Im Konsent wird die Zuständigkeit für ein Thema immer einer Rolle zugewiesen. Das bedeutet auch, dass nur Entscheide ins Team gebracht werden, die die Kompetenzen der Rollen überschreiten oder die einen grösseren Einfluss auf das Team haben. In solchen Fällen überlegt sich jeder für sich: Geht mich das etwas an? Wird unser Auftrag oder das Team gefährdet? Werden unsere Ressourcen richtig eingesetzt? Sobald jemand ein Veto einlegt, muss er in der Folge mithelfen, die neue Lösung so zu bauen, dass es auch für ihn passt. Dieses Vorgehen hilft einerseits dabei, überlange Diskussionen zu vermeiden und auch Dinge in Angriff zu nehmen, die jemand vielleicht nicht so toll findet, die ihn aber vom Auftrag her auch nichts angehen. Anderseits werden Dinge, die nicht im Sinn des Gesamten sind, gestoppt. 

Warum ist in einer Soziokratie die Gleichstellung der Mitglieder so wichtig?

In unserem Team arbeiten wir an Innovationen, brechen Denkmuster auf und sind deshalb stark auf verschiedenartige Meinungen und Ideen angewiesen. Dies wäre in einem klassisch hierarchisch aufgestellten Team schwierig. Nur wenn alle Teammitglieder eine gleichwertige Stimme haben, fliessen die für uns so wichtigen frischen Inputs ein. Soziokratie sorgt sozusagen für den nötigen Frischekick. Zudem kann sich in der Soziokratie kann der Einzelne seine jeweiligen Stärken und Interessen im Sinne des Gesamten einsetzen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können sich auf diese Weise entfalten und sind extrem motiviert.

Wo stösst die Soziokratie Ihrer Meinung nach an Grenzen?

Zum einen, wenn das Team viel grösser ist als das unsere. Dann wird es vom Aufwand her schwierig, ein Team soziokratisch aufzustellen und die dafür notwendige Kultur am Leben zu erhalten. Und natürlich gibt es auch Herausforderungen auf zwischenmenschlicher Ebene. Da jede und jeder von uns eigene Wege geht und niemand mehr die Kontrolle über alle hat, müssen wir als Team aufeinander achten und zum Beispiel offen ansprechen, wenn die Leistung nicht mehr stimmt oder jemand viel zu viel arbeitet. 

Und für welche Teams macht Soziokratie Sinn?

Für Teams, die wie wir an Aufgaben arbeiten, deren Lösung man nicht kennt. Wir von «PFLab und Innovation» sind seit über vier Jahren soziokratisch aufgestellt und entwickeln diese Organisationsform für uns immer weiter. Denn wir haben gesehen, dass – gerade auch weil vielseitige Aspekte einfliessen – bessere Resultate erzielt werden können. Ich bin überzeugt, dass Unternehmen künftig verschiedene Organisationsformen benötigen. Die Soziokratie ist nur eine davon.

Wie ist Ihr Fazit zur Soziokratie im Team «PFLab und Innovation»?

Wir hätten vieles nicht so gut auf den Weg gebracht, wenn wir klassisch organisiert gewesen wären. Persönlich kann ich es mir mittlerweile gar nicht mehr vorstellen, anders zu arbeiten. 

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