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Creato il 27.02.2019

Introduzione di nuovi collaboratori e nuove collaboratrici

È arrivato un nuovo membro nel team? Quali problemi vanno evitati nella fase introduttiva, il cosiddetto onboarding? Lo spiega in questo articolo il prof. dott. Peter Kels della Scuola universitaria di Lucerna.

Prof. Dr. Peter Kels doziert an der Hochschule Luzern – Wirtschaft als Professor für Human Resource Management, Führung und Innovation.

Un inserimento professionale dei nuovi collaboratori è uno degli aspetti più importanti, ma nella realtà più trascurati, per mantenere il proprio personale. Da vari studi risulta che, secondo il contesto, fra il 30% e il 60% dei lavoratori lascia nei primi 6-12 mesi l’impresa che ha scelto. Queste fluttuazioni precoci generano costi elevati, dato che ricercare, assumere e introdurre collaboratori richiede tempo e denaro. Inoltre rendono difficile a un team il compito di fornire un rendimento continuo.

Riscontro concreto durante la fase di introduzione

Ricerche empiriche sull’introduzione del personale hanno individuato vari problemi ricorrenti. È particolarmente importante essere consapevoli che le affermazioni fatte nel corso della procedura di reclutamento e le attese suscitate nei confronti del datore di lavoro sono soggette a un riscontro concreto già nel corso del processo di assunzione. Inconsapevolmente datore di lavoro e lavoratore negoziano un cosiddetto contratto psicologico, che in aggiunta a quello cartaceo regola aspetti non definibili per iscritto, ma facenti parte di un rapporto lavorativo, come le attese del neoassunto nei confronti di un’attività motivante e istruttiva o il grado di propositività e flessibilità. Questi aspetti spesso si basano su reciproche aspettative di collaborazione non esplicitamente formulate, ma che influiscono sulla relazione professionale. Il contratto psicologico si potrebbe definire l’elemento di coesione fondamentale di una relazione di lavoro riuscita.

eviterete così l’impatto con una realtà di lavoro totalmente inaspettata

Un vero e proprio ”choc da realtà“ potrebbe verificarsi per esempio qualora la collaborazione in un progetto interessante prospettata a un nuovo collaboratore venga poi congelata per motivi aziendali subito dopo l’assunzione. Cosa può fare un’impresa per evitare attese tradite o false promesse? Riflettete bene a come volete presentare realisticamente l’impresa, il posto da occupare e voi stessi. Comunicate pertanto senza remore e onestamente tutte le condizioni quadro. Nell’esempio citato precedentemente, sarebbe stato meglio menzionare che kla realizzazione del progetto non era sicura al 100%. Nella fase di onboarding individuate in tempo eventuali motivi di delusione per cercare una soluzione con il collaboratore:

L’immagine dello «Special 2018: Employer Branding» mostra come reagiscono i collaboratori quando le promesse del datore di lavoro non vengono mantenute. L’82,9% degli intervistati afferma di essere alla ricerca di un altro lavoro, il 41,6% di essersi licenziato, il 62,9% dichiara un calo delle prestazioni lavorative, il 79,6% afferma di essere meno motivato sul lavoro e il 36,6% di parlare male del proprio datore di lavoro.

Quando inizia l’onboarding e quando si conclude?

L’onboarding inizia già con il reclutamento e la selezione, in quanto è in quelle fasi che vengono create le condizioni di un contratto psicologico, e si conclude quando un nuovo collaboratore si è integrato professionalmente, socialmente e culturalmente nell’impresa, è riuscito a dispiegare le proprie capacità, si è creato una rete sufficiente all’interno dell’impresa ed è diventato un membro del team. La durata di questo processo dipende da ampiezza e grado di complessità delle mansioni, dimensioni e complessità dell’impresa e altri fattori. Nel caso di mansioni professionali e gestionali più complesse può variare dai 12 ai 18 mesi. L’onboarding va quindi ben oltre i tre-sei mesi del periodo di prova.

Assistete il nuovo collaboratore sul piano professionale

L’obiettivo principale dell’onboarding è fornire un ampio sostegno ai nuovi collaboratori per consentire loro di assumere la nuova funzione e il nuovo ruolo e inserirsi nel team. Questa integrazione va effettuata al meglio nel quadro di un iter introduttivo strutturato in modo professionale che prevede quattro elementi principali:

  • stilate un programma di introduzione che, oltre alla fase di benvenuto da parte del team, includa anche informazioni su strategia d’impresa, modello di orario di lavoro, uso degli strumenti informatici ecc
  • Affiancate il neo assunto con un collaboratore esperto, un mentore, incaricato di aiutarlo, entro un tempo fattibile, a inserirsi e confrontarsi con aspettative di ruolo e rendimento, in modo da consentirgli di avere un quadro chiaro delle sue attività, competenze e responsabilità.
  • Aiutate il nuovo arrivato a capire i valori della cultura aziendale e le regole di collaborazione all’interno dell’impresa e a diventare un membro del team.
  • Stabilite una relazione personale con il nuovo collaboratore o la nuova collaboratrice e coltivatela portando avanti un dialogo aperto e costante.

Investite nelle relazioni sociali

Come possono fare le piccole imprese per stabilire relazioni solide e a lungo termine fra datore di lavoro e lavoratore destinate a fidelizzare i collaboratori? Investite risorse in un buon rapporto di lavoro e in un contratto psicologico positivo. Se il lavoratore è soddisfatto di entrambi questi aspetti, il rischio che cambi impresa – per esempio dopo aver ricevuto dalla concorrenza la proposta di un lavoro meglio retribuito – è notevolmente inferiore rispetto invece a una situazione di insoddisfazione. A questo proposito risultano importanti i seguenti aspetti:

  • attività varia e stimolante
  • prospettiva di potersi sviluppare professionalmente ricevendo il sostegno del datore di lavoro
  • cultura della gestione e della collaborazione caratterizzata da reciproco apprezzamento, fiducia, approccio costruttivo di problemi, errori e conflitti
  • dialogo costruttivo
  • scambio aperto di informazioni
  • feedback regolari
  • margini operativi per auto-organizzarsi, partecipazione alla decisioni e spirito di iniziativa.

È necessario pertanto costruire e sviluppare consapevolmente la cultura della gestione e della collaborazione e offrire a ogni lavoratore la possibilità di esprimere sul lavoro le proprie potenzialità e capacità. La condizione, tuttavia, è che i collaboratori siano coscienti di poter mettere la propria individualità e le proprie potenzialità al servizio dell’impresa, di poter anche esprimere critiche e di fare presenti le difficoltà incontrate.

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Prof. dott. Peter Kels

Prof. Dr. Peter Kels

Dal 2012 il prof. dott. Peter Kels svolge l’attività di insegnante e ricercatore allaIl link si apre in una nuova finestra Scuola universitaria di economia di Lucerna nelle materie gestione delle risorse umane, management e innovazione. Dirige inoltre vari progetti di ricerca applicata presso il Competence Center General Management dell’Istituto di economia aziendale e regionale. I temi attuali delle sue ricerche sono trasformazione digitale del mondo del lavoro e della società, direzione di esperti, capacità di apprendimento e di rinnovamento di enti e imprese, nuovi modelli di carriera e di fidelizzazione del personale, people analytics e conquista e gestione della generazione Y. Peter Kels è co-responsabile del Majors HRM presso la Bachelor Business Administration, insegna gestione del personale alla Executive MBA e metodi di ricerca qualitativa per il Master of Science in Business Administration. Ha alle spalle studi di sociologia, psicologia, economia aziendale e pedagogia alle Università di Francoforte sul Meno e Darmstadt e ha conseguito un dottorato in sociologia all’Università tecnica di Darmstadt.

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