Il cambiamento per i team e per i quadri

Anche se le novità vengono introdotte lentamente e in modo graduale affinché tutti possano tenere il passo, il metodo di lavoro agile rappresenta un cambiamento: non solo per i team, ma anche per i quadri che in questo contesto assumono il ruolo di trasformatori. Essi infatti non agiscono più come capi autorizzati a impartire istruzioni, ma si riconoscono piuttosto come leader al servizio degli altri (servant leader). In qualità di facilitatori, accompagnatori o coach, il loro lavoro consiste nell’infondere ispirazione nel proprio team, rimuovere gli ostacoli e far sì che il team sia in grado di svolgere i propri compiti. A tal fine, un requisito fondamentale è mettere al centro la persona e avere fiducia nelle sue molteplici capacità. 

Coach invece di controllore

Anch’io metto in pratica la gestione agile, o perlomeno ci provo. Inizialmente si è accompagnati da una serie di dubbi sulla propria funzione, perché i team acquisiscono con l’agilità non solo più autonomia e libertà, ma anche maggiori responsabilità e competenze decisionali. Mi sono lasciato alle spalle il mio vecchio ruolo da capo che comanda e controlla e, da allora, mi sono dedicato a compiti decisamente diversi: accompagno la mia squadra passo per passo verso l’auto-organizzazione e favorisco una cultura dell’errore aperta e positiva, affinché il mio team abbia anche la possibilità di assumersi di tanto in tanto qualche rischio e di migliorare costantemente. Inoltre promuovo in modo coerente l’apprendimento e lo scambio delle conoscenze, sia all’interno sia al di fuori del team, ad esempio tramite le CoP (Community of Practice). È per questo che non vi è più spazio per i lupi solitari. Tutti noi, sia come singoli sia come team, siamo invitati e esortati a fare rete, perché una collaborazione ancora più stretta all’interno di team interdisciplinari non solo favorisce lo spirito della squadra, ma consente anche di allargare il proprio orizzonte e di aprirsi alla possibilità di occupare nuovi ruoli di spicco, ad esempio il ruolo di Product Owner, di Delivery Team Lead o di Solution Architecture Owner, per citarne alcuni. 

Tappe più piccole, tempi di reazione più elevati

La mia esperienza con i team agili mi ha mostrato che l’agilità non è solo una moda passeggera, ma è la strada migliore per affrontare le sfide attuali. Nel campo informatico, ad esempio, ci viene chiesto di consegnare software in modo più frequente e più rapido. Ora lavoriamo procedendo per piccole tappe, così da ridurre il rischio di sviluppi erronei e, allo stesso tempo, per permettere a collaboratrici e i collaboratori di acquisire una maggiore routine dell’attuazione. Diverse istanze, collaborando, definiscono le priorità dei requisiti necessari a lungo termine, li riducono, li presentano in modo trasparente e li pianificano a medio termine, così da consentire al team di applicarli in fasi ancora più brevi. Rispetto ai progetti classici, questa procedura consente di reagire in modo più rapido ai feedback fondamentali del cliente o addirittura, se un progetto non dovesse soddisfare le sue esigenze, di interromperlo e di investire le energie e il capitale liberato altrove.

Avete perso la visione d’insieme? Non è un problema, è inevitabile

I leader della trasformazione possono essere sorpresi dalla dinamica propria del team e possono avere la sensazione di perdere la visione d’insieme. Questo non è un aspetto negativo, perché i team agili funzionano bene non quando il coach viene coinvolto in ogni decisione, ma quando viene consultato laddove necessario. E così, nel frattempo, ho imparato a gestire il fatto di «non sapere» e a confidare che i collaboratori grazie alla forza collettiva del team danno il meglio di sé. Questi sono infatti i compiti più importanti della gestione agile: concedere libertà, andare avanti ponendo domande e riporre fiducia.  

La mia ricetta per una gestione agile

Se dovessi scrivere la ricetta per una gestione agile, la chiamerei «People first!» e avrebbe come ingredienti:

• 1 vasetto di fiducia ed empatia
• 3 dl di coraggio mischiati all’auto-gestione
• 500 g creati preparando i collaboratori, infondendo loro ispirazione e accompagnandoli durante la trasformazione
• 6 cucchiai di spazio per sperimentare
• 1 porzione di errori consentiti a cui aggiunge un pizzico di divertimento
  

E come dessert: una grande fetta di riflessione e apprendimento.