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Creato il 15.04.2021

«I miei collaboratori devono essere migliori di me»

Vi presentiamo figure femminili che occupano posizioni dirigenziali presso PostFinance. Gabriela Länger è membro del comitato di direzione e guida l’istituto finanziario verso il futuro in qualità di Chief Transformation Officer.

Gabriela Länger

Gabriela Länger è a capo della unit Strategy & Transformation, che riunisce gli ambiti innovazione e future banking, corporate development, HR e comunicazione e branding. Abbiamo parlato con lei della sua funzione, delle aspettative che nutriva all’inizio della sua carriera e dell’eterogeneità all’interno dei team.

Quali sono le tue responsabilità in qualità di responsabile della unit Strategy & Transformation?

Adottiamo il punto di vista strategico globale della nostra azienda e ci assumiamo la responsabilità della pianificazione, della gestione e del supporto alla trasformazione di PostFinance. Insieme al mio team sono quindi responsabile del raggiungimento dei nostri obiettivi strategici sulla base delle misure definite e degli effetti desiderati. A tal fine ci occupiamo del coordinamento: definiamo la roadmap generale e concordiamo le iniziative strategiche delle diverse unit di PostFinance, coordiniamo le misure e mettiamo a disposizione un sistema di allarme precoce per prendere decisioni in merito a eventuali aggiustamenti. Oltre a fornire supporto in termini di contenuto, aiutiamo anche a informare, mobilitare e preparare i collaboratori. Inoltre forniamo alla direzione controlli regolari dell’avanzamento e quindi una base per ulteriori decisioni. La mia è quindi una funzione di ampio respiro molto entusiasmante.

Come dirigi le tue collaboratrici e i tuoi collaboratori nella trasformazione? Il concetto di «direzione» è appropriato?

Sì, orientamento e gestione sono elementi fondamentali soprattutto in tempi di cambiamento e trasformazione. Nella mia funzione non gestisco solamente i miei team, ma come unit diamo il nostro contributo affinché tutte le collaboratrici e tutti i collaboratori di PostFinance vengano accompagnati al meglio in questa trasformazione. Ritengo sia importante contemplare sia gli aspetti tecnici che quelli umani. Per quanto riguarda l’aspetto tecnico, tutte le misure devono essere concepite con cura, attuate con modelli di pensiero convincenti, semplici e coerenti, armonizzate tra loro ed efficaci dal punto di vista finanziario. Gli obiettivi devono essere misurabili, raggiungibili in milestone e le numerose dipendenze devono essere visibili al fine di ridurre il potenziale di conflitto. Per quanto riguarda invece l’aspetto umano, vogliamo informare le persone interessate, instaurare un dialogo e mostrare loro quali sono i progetti dell’azienda e perché. Vogliamo spronarli, ovvero  risvegliare la loro voglia di collaborare, e fare in modo che siano pronti a impegnarsi insieme a noi per raggiungere gli obiettivi prefissati. Infine gli aiutiamo anche affinché siano in grado di cambiare il proprio comportamento. Infatti, il fatto che una persona abbia capito qualcosa non significa che voglia farla e il fatto che voglia farla non significa che ne sia in grado. Spesso le persone hanno bisogno di sostegno per cambiare il proprio comportamento. Per questo ritengo che «gestione» sia il concetto più appropriato: la trasformazione richiede gestione.

Perché hai scelto di studiare psicologia ed economia aziendale?

Ho studiato ciò che mi interessava e non ciò che offriva maggiori sbocchi professionali. Altrimenti avrei dovuto studiare informatica. Mi interessano le persone, come individui e come gruppi, nonché il contesto economico. Sono affascinata dagli approcci globali. Combinando la psicologia con l’economia aziendale ho acquisito una prospettiva globale che posso portare avanti anche nella vita professionale.

Ambivi sin da subito a una carriera dirigenziale?

All’inizio della mia carriera non mi sono posta come obiettivo quello di diventare «Head of». Non avevo un obiettivo professionale chiaro. Mi sono però impegnata a cercare lavori interessanti con i quali potevo imparare cose nuove e crescere. Volevo diventare brava in quello che faccio evitando di essere ripetitiva. Inoltre avevo una certa ambizione di leadership e una grande forza creativa, aspetti anche hanno influenzato la mia vita professionale.

Come hai ottenuto la tua prima posizione dirigenziale?

Mi sono ritrovata velocemente a gestire singole persone o piccoli team. La mia prima posizione dirigenziale importante, che ho raggiunto gradualmente, mi è stata affidata in un campo non affine alle mie competenze. All’epoca gestivo un grande progetto nella manutenzione di FFS Cargo e mi è stato chiesto di assumere la direzione di un’officina per riparazioni di vagoni merci e locomotive. Questa esperienza mi ha permesso da una parte di confermare la mia comprensione della gestione e dall’altra di influenzarla a lungo termine: sono convinta che i superiori non debbano essere migliori dei propri collaboratori in tutto. Presso Cargo mi era stata assegnata una funzione dirigenziale che comprendeva compiti che non ero in grado di svolgere. I miei collaboratori erano meccanici, polimeccanici, installatori elettricisti o ingegneri. Quindi dipendevo dal fatto che erano più bravi di me a fare quello che fanno. Il loro compito era riparare i veicoli, il mio dirigere l’impianto. Ha funzionato perfettamente, abbiamo avuto molto successo e il principio secondo cui i miei collaboratori sono più bravi di me in quello che fanno mi influenza ancora oggi. 

A cosa fai attenzione quando cerchi candidati che occupino posizioni chiave all’interno del team?

Come detto, mi assicuro che le persone siano migliori di me. Questo vale per tutti, i responsabili dei settori specializzati, lo Stato maggiore e la mia assistente. Tutti loro devono da una parte sgravare il mio lavoro, dall’altra avere qualcosa in più di me. Solo in questo modo io e il mio team possiamo progredire insieme. Mi tranquillizza sapere che i collaboratori sono più competenti di me nei loro settori specialistici. Non aspiro a essere la migliore in tutto. Il mio obiettivo è apportare un valore aggiunto con il mio lavoro di gestione, definire obiettivi comuni e garantire la coesione e la continuità di ciò che realizziamo insieme.

Quanto è importante secondo te avere sia uomini sia donne all’interno dei team?

In qualità di azienda dobbiamo fornire risposte alle sfide lanciateci dal mercato, dai clienti e dal settore e il tutto in una situazione VUCA, ovvero in un mondo volatile, incerto, complesso e spesso ambiguo. Possiamo riuscirci solamente essendo sensibili ai cambiamenti, imparando in fretta e guardando sempre al futuro. Le competenze necessarie si acquisiscono facilmente se i team sono eterogenei. Nei team omogenei, tutti hanno gli stessi filtri e gli stessi punti ciechi. I team eterogenei invece sono abili nell’apprendimento e trovano risposte più creative e sostenibili a domande complesse. A proposito di eterogeneità, un aspetto importante è la presenza di uomini e donne all’interno dei team. La composizione non deve essere 50:50, ma idealmente entrambi i sessi dovrebbero rappresentare almeno un terzo di tutti gli organi e i gruppi. Questo si traduce in migliori soluzioni.

È per questo motivo che preferiresti assumere una donna per la posizione aperta di Head of Corporate Development?

Sì. Il mio team direttivo è attualmente composto da tre uomini e una donna (oltre a me). L’ideare sarebbe quindi far ricoprire la nuova posizione a una donna. L’unità specializzata Corporate Development comprende i temi strategia, ricerca di mercato, trasformazione e Corporate Responsibility. Quella di Head of Corporate Development è a mio avviso una posizione da sogno. È una posizione nella quale si può pensare in modo globale e creare e muoversi molto. Cerco in particolare una donna con un grande bagaglio di esperienza che idealmente abbia già svolto attività strategiche, abbia familiarità con il tema della trasformazione e che abbia maturato esperienza in una start-up o conosca l’ambito Corporate Responsibility. Una donna coi piedi per terra e la testa tra le nuvole. PostFinance ha un Consiglio di amministrazione lungimirante e coraggioso, nonché una direzione risoluta. Inoltre, la nuova strategia offre moltissime possibilità. In qualità di Head of Corporate Development si ha davvero la possibilità di fare la differenza.

Cosa consigli alle donne che ambiscono a una carriera dirigenziale?

L’importante è rimanere sempre se stesse e non cercare di cucirsi addosso dei panni in cui non ci si sente a proprio agio. Inoltre consiglio alle donne che desiderano fare carriera di essere consapevoli di ciò che una posizione dirigenziale comporta: si è spesso sole su diversi fronti. Non si è più parte del team allo stesso modo. Noi donne siamo abituate a prestare attenzione a ciò che gli altri pensano, fanno e amano. Questa è un’abilità preziosa ma può anche essere un ostacolo nella gestione. In qualità di dirigenti è necessario giocare d’anticipo, anche da sole. Se si trova stressante questa solitudine, allora anche la gestione sarà fonte di stress. Ci sono poi altri aspetti che ritengo importanti: il senso dell’umorismo viene sempre in aiuto. E se si ambisce a una carriera dirigenziale è fondamentale avere un buon ambiente e avere qualcuno al tuo fianco che sia felice quando hai successo, ti sostenga e sia fiero di te. Una carriera straordinaria non è mai il frutto di una prestazione singola, bensì dell’efficace collaborazione tra molte persone.

Come promuovi le donne?

In modo sempre più consapevole. Più si progredisce nella propria carriera e più è facile far progredire gli altri. Do alle donne che voglio promuovere la possibilità di esporsi e confido in loro. Propongo loro sfide che potrebbero non riuscire a superare. Solo così possono crescere. Se trovo donne che hanno potenziale e vogliono progredire e se sono interessate permetto loro di farsi un’idea della mia sfera emotiva e delle mie esperienze.  

Lavoro, tempo libero e famiglia: cos’è importante per te nei singoli ambiti e nella loro combinazione?

Non conosco una formula che funziona sempre. Devo sempre cercarne di nuove. Quello che so è che sto meglio se mi prendo cura di me stessa. La mia testa funziona meglio se faccio abbastanza movimento e se dormo a sufficienza. Nella vita privata sono più rilassata quando posso dare il mio contributo nel mio lavoro e al lavoro mi sento più in equilibrio e più me stessa quando nella vita privata sono tranquilla.

Quali sono le affermazioni che sei stufa di sentire come donna in una posizione dirigenziale?

Cerco di ignorare le affermazioni che mi infastidiscono ma che non posso cambiare. Continuo però a trovare preoccupanti le futili scuse in fase di assunzione, ad esempio che ci sono poche donne qualificate sul mercato. Il fatto che sia difficile trovare donne o che dobbiamo modificare la struttura dei posti per renderli più attrattivi per le donne non significa che sia impossibile.

About

Gabriela Länger è responsabile Strategy & Transformation e membro del comitato di direzione di PostFinance. È affascinata dal tema della digitalizzazione e ama quando le persone trovano insieme soluzioni semplici a problemi complessi. Gabriela Länger ha studiato psicologia ed economia aziendale e ha ricoperto posizioni dirigenziali in diverse aziende, tra cui FFS Cargo e  Il link si apre in una nuova finestra local.ch. È sposata e ha già un nipote.

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