Diriger à l’ère du numérique

PostFinance se transforme en Digital Powerhouse. Pourquoi une analyse de la conduite s’impose-t-elle dans le cadre de cette évolution?

Dans un environnement toujours plus complexe et en rapide évolution, fixer des objectifs clairs à long terme et les atteindre selon un plan préétabli n’est plus si simple. Les tâches tendent à devenir itératives, ce qui implique des cycles de travail plus courts et une adaptation continue des processus. Cela exige plus de flexibilité, de propension au risque et de transparence – y compris de la part de la direction.

Comment diriger à l’ère de la numérisation? Quelle conception de la conduite est requise pour la numérisation?

Les formes de travail changent. À l’avenir, travailler dans un environnement virtuel avec des méthodes agiles deviendra la norme. Cela nécessite un mode de pensée agile et, par conséquent, une nouvelle conception de la conduite. La direction doit créer du sens et indiquer la voie à suivre, c’est-à-dire définir le «pourquoi» et le «vers quoi». En revanche, nous souhaitons laisser aux équipes le soin de définir le «comment» afin de renforcer l’auto-organisation et la responsabilité individuelle. Le changement au niveau de la direction va de pair avec le changement de culture à l’échelle de PostFinance.

Comment le rôle des cadres de PostFinance doit-il évoluer à l’ère du numérique?

À l’ère du numérique, le comportement des cadres dans les réseaux joue un rôle décisif. Aujourd’hui, les supérieurs ont peu de chance d’obtenir des résultats s’ils se contentent de revendiquer le pouvoir hiérarchique, de décider seuls et de donner des ordres. Afin de maîtriser les défis complexes posés par la numérisation, différents points de vue et compétences sont nécessaires, de même que la capacité à travailler ensemble de manière interdisciplinaire. De plus, les collaborateurs des nouvelles générations, qui apportent avec eux des compétences numériques décisives, veulent participer à la réflexion et avoir leur mot à dire. L’implication accrue des collaborateurs est toujours plus importante. Les supérieurs sont en effet plus efficaces lorsqu’ils exercent leur influence dans le cadre du dialogue avec leurs collaborateurs – leur impact est nettement supérieur dans le rôle de transmetteur et de donneur d’impulsions.

Concrètement, qu’est-ce que cela signifie pour les cadres: qu’est-ce qui les attend? Quelles nouvelles compétences de gestion doivent-ils acquérir?

Les cadres doivent s’intéresser intensivement aux tendances numériques et aux méthodes de travail telles que le Design Thinking , Scrum ou Kanban . Mais avant tout, ils doivent être rapides, courageux et déterminés et représenter une source d’inspiration. Ils obtiennent le plus grand impact lorsqu’ils montrent du plaisir à progresser et adoptent une attitude d’apprentissage et d’engagement, et qu’ils exigent la même chose de leurs collaborateurs. Les cadres doivent être prêts à emprunter des voies nouvelles et non conventionnelles, tout en plaçant toujours le client au centre.

Pourriez-vous montrer à l’aide d’un exemple comment le leadership fonctionne – ou ne fonctionne plus – à l’ère numérique?

Comme nous l’avons déjà évoqué, commander et contrôler ne fonctionne plus à l’ère numérique. Soutenir les collaborateurs dans leur routine pour des raisons d’efficacité n’est pas non plus la bonne voie. En raison des changements rapides et disruptifs, les activités professionnelles évoluent également. Le développement des collaborateurs est donc une tâche de gestion cruciale. Il ne suffit pas d’offrir des possibilités d’épanouissement aux collaborateurs. Il s’agit de les motiver à se surpasser et à apprendre de manière autonome tout au long de leur vie. L’initiative «Fit4Future» lancée en 2019 va dans cette direction: tous les collaborateurs se sont fixé un objectif de développement. Et les cadres ont été encouragés à mener des entretiens de développement et à accompagner leurs collaborateurs.

Et qu’est-ce qui attend les collaborateurs?

Les collaborateurs doivent eux aussi adopter une réflexion et un comportement agiles afin de surmonter le changement. Le travail change et les compétences requises évoluent en conséquence. Il est donc important que nous cultivions tous une attitude d’apprentissage permanent. En effet, se prouver que l’on peut toujours apprendre de nouvelles choses et développer de nouvelles compétences donne à chacun la confiance nécessaire pour le changement.

Comment aider les cadres et les collaborateurs à comprendre le changement au niveau de la conduite et leur permettre de contribuer à le façonner?

Dans un premier temps, il était important pour nous de comprendre comment la conduite chez PostFinance devait concrètement changer. En co-création avec plus de 100 cadres et collaborateurs, nous avons discuté des défis posés actuellement et à l’avenir à la direction, et nous nous sommes demandé quelles tâches, compétences et valeurs de direction nous aideraient à assurer la prospérité de PostFinance. Nous avons ainsi élaboré une nouvelle conception de la conduite, qui est maintenant mise en œuvre graduellement, d’abord au niveau de la direction et des cadres supérieurs, puis au niveau des cadres intermédiaires et de tous les collaborateurs. Cette conception en harmonie avec notre état d’esprit et notre culture d’entreprise aide tout le monde à comprendre dans quelle direction le leadership va se développer au sein de PostFinance. Il est important de noter que la conception de la conduite concerne tous les collaborateurs, et pas seulement ceux qui exercent des fonctions de gestion. Elle permet fondamentalement d’appréhender la manière dont nous voulons avoir un impact et influencer les autres. Trois questions clés nous aident en ce sens: comment puis-je servir? Qu’est-ce que je veux que les autres ressentent? Qu’est-ce que je veux que les autres fassent? Au travail, nous pouvons tous nous adapter en conséquence.

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Transformation numérique: autres formes de travail, nouvelle conception de la conduite