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Créé le 29.07.2019

Organisation en équipe: la sociocratie apporte un vent de fraîcheur

La sociocratie est une forme d’organisation basée sur une responsabilité et une autodétermination conséquentes des équipes. Nicolas Bärtschi explique comment elle est mise en place dans la pratique et quels sont ses avantages et ses limites. Il travaille dans l’équipe PFLab et Innovation.

PostFinance se transforme en Digital Powerhouse et est confrontée en cela à des tâches dont la résolution ne se base sur aucun moyen prédéfini. La maîtrise de ces défis requiert non seulement de nouvelles méthodes comme l’agilité au travail, mais aussi de nouvelles formes d’organisation en équipe. Data Science et «PFLab et Innovation» ont décidé de mettre en place leur équipe de manière sociocratique. Cette forme d’organisation est basée sur une responsabilité et une auto-organisation conséquentes. Nicolas Bärtschi explique comment les neuf membres de PFLab et Innovation utilisent la sociocratie afin de mettre en œuvre les tâches exigeantes dans le domaine de l’innovation.

En quoi le travail dans une équipe sociocratique diffère-t-il du travail dans une équipe avec une direction classique?

La différence réside par exemple dans la gestion des objectifs que nous devons atteindre en tant qu’équipe PFLab et Innovation. Tandis que dans une équipe organisée de manière classique, le responsable détermine en fonction des objectifs la manière dont les différentes tâches doivent être effectuées et le délai, nous discutons de nos objectifs en équipe et définissons ensemble comment nous voulons les atteindre. Cela signifie que nous agissons avec une grande autodétermination en équipe mais par conséquent, que nous nous organisons aussi nous-mêmes et assumons notre propre responsabilité. 

Selon quelles règles l’équipe fonctionne-t-elle?

La sociocratie repose sur de nombreuses modalités dans la pratique. Chez «PFLab et Innovation», nous avons misé sur trois règles. Règle 1: nous prenons les décisions selon un principe de consensus. Cela signifie qu’une décision n’est prise que si aucun membre de l’équipe n’a d’objection avec des arguments forts. De cette manière, chaque membre de l’équipe possède un plus grand pouvoir de décision que par exemple lors d’un vote démocratique où la majorité s’applique ou si l’avis du chef pèse plus que celui des autres. La règle 2 définit que tous les membres de l’équipe sont égaux, qu’il s’agisse d’un apprenti en stage ou d’un senior avec une expérience de plusieurs années. Cela signifie aussi que chaque membre a le même droit de consultation. Et la règle 3 concerne l’organisation des rôles: chaque membre de l’équipe se voit attribuer un ou plusieurs rôles. Par exemple, chez nous, quelqu’un s’occupe des finances, un autre du marketing ou tout le monde du développement des innovations.

Vous avez abordé le principe de consensus. Comment fonctionne-t-il en pratique?

La responsabilité pour un sujet est toujours affectée à un rôle par consensus. Cela signifie aussi que seules les décisions qui dépassent les compétences des rôles ou qui ont une influence importante sur l’équipe sont prises en équipe. Dans ce cas, chacun réfléchit pour soi: est-ce que cela me concerne? L’équipe ou le mandat est-il en danger? Nos ressources sont-elles correctement appliquées? Si quelqu’un émet un véto, il doit ensuite contribuer à instaurer la nouvelle solution de manière à ce qu’elle lui convienne aussi. Cette procédure permet d’une part d’éviter les discussions à rallonge et de prendre en main les choses que l’on ne trouve peut-être pas géniales, mais qui ne nous concernent pas dans le cadre du mandat. D’autre part, on arrête les choses qui ne vont pas dans le sens de la globalité. 

Pourquoi l’égalité entre les membres est-elle si importante dans une sociocratie?

Dans notre équipe, nous travaillons sur des innovations, bousculons les façons de penser et dépendons donc fortement des avis et idées différents. Cela serait difficile dans une équipe à la hiérarchie classique. Ces idées lumineuses qui sont si importantes pour nous ne sont possibles que si tous les membres de l’équipe ont une voix équivalente. La sociocratie apporte pour ainsi dire le vent de fraîcheur nécessaire. De plus, dans le cadre de la sociocratie, chacun peut appliquer ses propres atouts et intérêts dans le sens du groupe. Les collaboratrices et collaborateurs peuvent ainsi s’épanouir et sont extrêmement motivés.

Selon vous, quelles sont les limites de la sociocratie?

D’abord, lorsque l’équipe est beaucoup plus grande que la nôtre. Dans ce cas, il est difficile en raison de l’ampleur d’organiser une équipe de manière sociocratique et de donner vie à la culture nécessaire. Et il existe aussi bien sûr des défis sur le plan relationnel. Comme chacun d’entre nous suit sa propre voix et que personne ne contrôle tout, nous devons nous respecter mutuellement en tant qu’équipe et par exemple évoquer avec franchise les éventuels problèmes de prestation ou de charge de travail. 

Et pour quelles équipes la sociocratie est-elle judicieuse?

Pour les équipes qui travaillent comme nous sur des tâches dont on ne connaît pas la solution. Chez «PFLab et Innovation», nous sommes organisés depuis plus de quatre ans de manière sociocratique et continuons de développer cette forme d’organisation pour nous. En effet, nous avons constaté qu’elle nous permet d’obtenir de meilleurs résultats, notamment parce qu’elle intègre des aspects variés. Je suis convaincu que les entreprises requièrent à l’avenir différentes formes d’organisation. La sociocratie n’est qu’une possibilité parmi d’autres.

Quel est votre bilan de la sociocratie dans l’équipe «PFLab et Innovation»?

Il y a beaucoup de choses que nous n’aurions pas si bien réussies si nous avions été organisés de manière classique. Personnellement, je ne peux plus m’imaginer travailler autrement. 

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