Supply Chain Finance dans les entreprises suisses

Les principales conclusions et recommandations

Avec la Supply Chain Finance, les entreprises impliquent dans leur WCM tous les partenaires de leur chaîne de création de valeur et se procurent ainsi des avantages concurrentiels. L’étude WCM 2018 du Supply Chain Finance-Lab de l’Université de St-Gall montre où en sont les entreprises suisses en matière de Supply Chain Finance et dans quels domaines elles doivent prendre des mesures. Découvrez ici les principales conclusions et recommandations.

Conclusion n° 1: les entreprises suisses présentent le cycle cash-to-cash le plus long

Cet histogramme compare les éléments des cycles cash-to-cash de Suisse, d’Italie, d’Allemagne, de France, d’Angleterre et d’Espagne. La première colonne représente les différents cycles cash-to-cash, la deuxième le DSO (Days Sales Outstanding), la troisième le DIH (Days Inventory Held) et la quatrième le DPO (Days Payable Outstanding). La Suisse affiche un DPO notablement bas et un DIH élevé. Par conséquent, les entreprises suisses présentent le cycle cash-to-cash le plus long en comparaison européenne.
De par leur DPO notablement bas et leur DIH élevé, les entreprises suisses présentent le cycle cash-to-cash le plus long en comparaison européenne.

Par rapport aux autres pays européens, la Suisse est le pays où les entreprises doivent commencer le plus tôt à financer leur chiffre d’affaires: celles-ci présentent le cycle cash-to-cash le plus long avec 79 jours et ont, par conséquent, la période la plus longue avant qu’une sortie de liquidités ne se transforme en apport de liquidités. Cela est, d’une part, dû au délai de paiement créancier particulièrement court. Ainsi, le DPO – c’est-à-dire le nombre de jours entre la réception/la date de la facture et l’exécution du paiement par l’entreprise – est de 26 jours en moyenne seulement. Cela signifie que les entreprises sont extrêmement ponctuelles dans le paiement de leurs factures. D’autre part, le DIH relativement élevé dans le domaine des stocks (à 52 jours) est lui aussi responsable du faible cycle cash-to-cash. Le DIH indique combien de temps une entreprise engage du capital dans les stocks, autrement dit le nombre de jours de stockage des marchandises dans l’entreprise, de leur entrée à leur vente. Un DIH élevé signifie que les entreprises possèdent des stocks importants.

Recommandations

Dans une approche WCM globale, il convient de toujours garder à l’esprit les objectifs stratégiques de l’entreprise. Par exemple, si une entreprise souhaite se démarquer de ses concurrents en se positionnant comme client privilégié auprès de ses principaux fournisseurs, elle a tout intérêt à régler rapidement ses factures en suspens. Pour pouvoir remplir cet objectif sans que cela n’impacte ses liquidités, il est pertinent d’avoir recours notamment au reverse factoring, un instrument de la Supply Chain Finance qui permet aux fournisseurs de recevoir leur argent plus tôt et de prolonger le DPO de l’entreprise à 90 jours par exemple. Cela génère des situations gagnant-gagnant, caractéristiques de l’approche globale WCM.

Conclusion n° 2: les entreprises suisses attendent leur argent plus longtemps que convenu

Le graphique montre qu’il existe un fossé entre les objectifs de paiement convenus et les objectifs effectifs.  La différence entre les délais convenus et les délais effectifs est de 16 jours soit 44% pour les grands groupes et de 18 jours soit 52% pour les PME.
Les délais de paiement effectifs auprès des entreprises suisses divergent fortement des délais convenus.

Les entreprises suisses doivent faire face à des créances importantes. La différence entre les délais convenus et les délais effectifs est de 16 jours soit 44% pour les grands groupes et de 18 jours soit 52% pour les PME.

Recommandations

Pour combler le fossé entre les délais de paiement convenus et les délais effectifs, il est pertinent d’avoir recours au factoring, un instrument de la Supply Chain Finance par lequel les entreprises transfèrent leurs créances sur client à un prestataire de services financiers. Celui-ci règle la facture initiale et, si l’entreprise le souhaite, s’occupe d’encaisser les acomptes sur clients selon les objectifs de paiement convenus avec l’entreprise. Avec le factoring discret, le client n’est pas informé de l’implication d’un affactureur. Le factoring discret est approprié par exemple si un client est sensible aux ventes de créances ou si une entreprise ne veut pas que ses clients pensent qu’elle rencontre des difficultés financières.

Conclusion n° 3: bulle d’air concernant l’utilisation des instruments Trade Finance et Supply Chain Finance

Le graphique montre que la part de la somme du bilan financée avec les instruments Trade Finance et Supply Chain Finance est de 5% en moyenne pour l’ensemble des entreprises – elle monte déjà à 20% pour les entreprises leaders. Il met ainsi en lumière un fossé important.
La part de la somme du bilan financée avec les instruments Trade Finance et Supply Chain Finance est de 5% en moyenne pour l’ensemble des entreprises – elle monte déjà à 20% pour les entreprises leaders.

En moyenne, les entreprises suisses financent 5% seulement de la somme du bilan avec des instruments Trade Finance et Supply Chain Finance innovants – cette part monte déjà à 20% pour les entreprises leaders. D’ailleurs, près d’un tiers des responsables financiers interrogés partent du principe que la structure de financement de leur entreprise connaîtra une mutation significative au cours des cinq prochaines années.

Recommandations

Les comparaisons internationales montrent elles aussi que les entreprises suisses hésitent encore à utiliser les instruments de la Supply Chain Finance tels que le factoring, le reverse factoring ou l’escompte dynamique. Et ce, malgré la croissance rapide du marché à l’heure actuelle et l’existence de solutions innovantes qui offrent de nouvelles possibilités pour un WCM global dans la Supply Chain. Il faut saisir cette opportunité. Lors de la mise en œuvre de solutions, il vaut la peine de concentrer ses forces sur les entreprises qui génèrent la plus grosse part du chiffre d’affaires ou la plus grosse part des frais d’acquisition. Du côté des clients, il est conseillé d’impliquer les acheteurs présentant la meilleure solvabilité. De cette manière, des améliorations peuvent être atteintes efficacement.

Conclusion n° 4: moins, c’est toujours plus? Pas pour l’actif circulant net!

Le graphique représente la relation entre la performance de l’entreprise (ROCE) et le cycle cash-to-cash (en jours). Il existe une courbe de tendance en U inversé, qui révèle un niveau optimal d’actif circulant net.
Il existe une relation en U inversé entre la performance de l’entreprise (ROCE) et le cycle cash-to-cash (en jours).

Le point de vue «Moins, c’est plus» très répandu dans le cadre du WCM doit être envisagé avec prudence. Ainsi, une étude auprès des entreprises du Swiss Performance Index révèle que la performance de l’entreprise diminue aussi bien en cas de Working Capital trop élevé que dans une situation de Working Capital trop bas. Dès lors, il existe un niveau optimal d’actif circulant net, qui est défini en fonction des objectifs stratégiques et aussi tenir compte de la Supply Chain.

Recommandations

Chaque entreprise doit déterminer son niveau approprié d’actif circulant net – et ce, en tenant compte des facteurs internes et externes à l’entreprise qui exercent une influence importante sur l’actif circulant net. Parmi les principaux facteurs internes à l’entreprise, on compte sa situation en matière de liquidités et son pouvoir de négociations, ainsi que son positionnement stratégique auprès de ses fournisseurs en tant que client privilégié (Preferred Customer). Les facteurs externes à l’entreprise incluent la position des clients et des fournisseurs sur le marché, la situation en matière de liquidités, l’ampleur de la base de clients et les habitudes de paiement spécifiques à chaque pays. Une analyse systématique telle que proposée par l’équipe d’experts WCM de PostFinance aide les entreprises à définir leur niveau individuel de Working Capital pour maximiser leur profit.

Ces conclusions sont le fruit du travail de Philipp Wetzel, chargé du contenu de l’étude WCM menée au Supply Chain Finance-Lab de l’Université de St-Gall. Les recommandations ont été formulées par Daniel Maucher, responsable Développement de solutions et exploitation WCM chez PostFinance.

Étude WCM 2018 complète

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