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Créé le 16.12.2019

La recette du succès WCM de Tornos

Le Working Capital Management (WCM) permet d’augmenter sa marge de manœuvre financière. Mais permet-il également de sortir de la crise? Oui, comme en témoigne l’exemple du constructeur mécanique Tornos, qui a obtenu un Swiss WCM Award en 2018. Les responsables ont ainsi été félicités pour l’excellence de leur gestion du fonds de roulement net.

Le groupe Tornos SA – alors que ses finances étaient au plus bas – a introduit des mesures WCM et les a mises en œuvre avec tant de cœur que l’entreprise de construction mécanique est désormais à nouveau en plein essor grâce au WCM. Elle a ainsi reçu le Swiss WCM Award 2018 dans la catégorie «Performance Excellence». Bruno Edelmann, directeur financier de Tornos, s’exprime sur les principales mesures adoptées et sur le combat à mener en interne dans le cadre du WCM.

L’entreprise Tornos a réussi, notamment grâce à un WCM approprié, à sortir de la crise dans laquelle elle avait sombré en 2016.

Que s’est-il passé et quelles mesures Tornos a-t-elle mises en place?

Suite à la crise de l’euro et au scandale du diesel en Allemagne, qui avait poussé nos clients du secteur automobile à retarder leurs investissements, en 2016, Tornos avait enregistré des pertes. Pour faire face, nous avons mis en œuvre un programme en plusieurs points. La gestion des fonds de roulement en faisait partie. Aujourd’hui, notre entreprise est à nouveau prospère: nous avons remboursé toutes nos dettes, nous obtenons de bons résultats et le cours de nos actions est monté si vite que l’an dernier à la bourse, nous faisions partie des entreprises les plus performantes du Swiss Performance Index.

Vous dites que le WCM faisait partie du programme qui a remis Tornos sur les rails. Dans quelle mesure?

Le WCM a été une composante essentielle, qui a notamment amélioré notre image vis-à-vis de l’extérieur. Avec la réduction du NWC (Net Working Capital), nous avons pu dégager plus de 20 millions de francs – et cet argent nous a permis de rembourser l’ensemble des prêts du groupe, grâce à quoi nous sommes aujourd’hui libérés de nos dettes. En outre, nous avons optimisé certains processus, ce qui nous garantit également une amélioration du NWC à long terme. 

Évolution du chiffre d’affaires et de l’actif circulant net entre 2016 et 2017

En comparaison avec 2016, Tornos a réduit son fonds de roulement net de près de 30% en 2017, avec une augmentation du chiffre d’affaire de plus de 30%.

Quelles ont été les mesures les plus importantes concernant la gestion du fonds de roulement net?

Premièrement, nous avons mis en œuvre une gestion rigoureuse du recouvrement de créances, grâce à laquelle les clients règlent aujourd’hui leurs factures plus rapidement. Deuxièmement, nous avons introduit la gestion lean et produisons dès lors des machines uniquement sur demande, et non plus pour le stock. De cette manière, nous avons pu d’une part diminuer de 30% le temps de montage des machines, et d’autre part réduire drastiquement notre stock de produits finis. Troisièmement, nous ne payons en principe nos créanciers qu’après 60 jours. Et la plus efficace a été la quatrième mesure – l’introduction systématique de nouveaux objectifs de paiement auprès de nos clients. En général, nous réclamons 30% du montant lors de la signature du contrat, 60% avant la livraison et 10% après réception de la machine. Évidemment, nous n’y parvenons pas à chaque fois. Mais l’objectif est de recevoir un acompte de 10% minimum et de disposer de 70% du montant en interne avant que la machine ne quitte l’entreprise.

Et c’est en pleine conscience que vous avez pris le risque de contrarier ainsi le client?

Il y avait effectivement un certain risque. Cependant, le contexte des taux d’intérêt bas joue en notre faveur. Si l’argent rapportait aujourd’hui 6 ou 7%, les réactions des clients seraient tout autres. Dans le cadre de cette mesure, il était également important de convaincre les vendeurs. Ceux-ci étaient récompensés par un bonus s’ils respectaient ces objectifs de paiement, et devaient s’entendre au préalable avec le responsable Ventes ou moi-même s’ils souhaitaient obtenir une dérogation. Au début, ils ont tous eu du mal à s’y habituer – mais aujourd’hui, les vendeurs ont cette procédure bien en main, car ils en voient les effets positifs.

Le WCM représente donc toujours aussi un combat en interne?

Oui. Dans l’industrie mécanique en particulier, le directeur financier lutte seul la plupart du temps. Il doit convaincre en permanence: il lutte avec les vendeurs lorsqu’il s’agit du recouvrement de créances et des objectifs de paiement, avec le service Achats lorsqu’il s’agit d’approvisionnement et avec les responsables de la gestion de la chaîne d’approvisionnement lorsqu’il s’agit des stocks. On ne peut alors s’imposer que si l’on sait quels objectifs on veut poursuivre, si l’on est tenace, que l’on montre l’exemple et que l’on est en mesure d’afficher de bons résultats le plus vite possible. Et si l’on arrive à faire avancer tout le monde dans la même direction. Car un WCM en solitaire ne fonctionnera jamais. Le prix du WCM Award représente une gratification pour tous ceux qui ont pris part à la lutte.

À propos du gagnant

Bruno Edelmann, directeur financier de Tornos Group, reçoit son Swiss WCM Award. 

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