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Créé le 27.02.2019

Introduction des nouveaux collaborateurs

Un nouveau membre rejoint l’équipe? Dans cet article, Peter Kels, enseignant-chercheur à la Haute école de Lucerne, détaille les problèmes à éviter lors de la phase d’introduction, également appelée onboarding.

Prof. Dr. Peter Kels doziert an der Hochschule Luzern – Wirtschaft als Professor für Human Resource Management, Führung und Innovation.

L’intégration professionnelle d’un nouveau collaborateur compte parmi les mesures les plus importantes, mais aussi les plus négligées, pour assurer les besoins en personnel. Des études ont révélé qu’en fonction du contexte, entre 30% et 60% des employés quittent l’entreprise dans les 6 à 12 mois suivant leur recrutement. Ces départs prématurés entraînent des coûts élevés car se replonger dans la recherche, le recrutement et l’intégration demande du temps et s’avère onéreux. De plus, ces départs entravent la production continue de prestations au niveau de l’équipe.

Analyse de réalité lors de la phase d’introduction

Des enquêtes empiriques sur l’introduction des collaborateurs ont mis en évidence différents problèmes récurrents. Il est particulièrement important de savoir que les déclarations faites par l’employeur dans le cadre du processus de recrutement et les attentes à son égard sont soumises à une analyse de réalité déjà lors du processus d’embauche. Parfois, l’employeur et l’employé négocient inconsciemment ce que l’on appelle un contrat psychologique. Celui-ci complète le contrat de travail formel en réglant les points de la relation de travail qui ne peuvent pas être consignés par écrit, comme les attentes de la personne recrutée concernant le caractère stimulant et instructif des tâches ou le degré d’initiative personnelle et de flexibilité. Le contrat psychologique repose sur des attentes mutuelles à l’égard de la collaboration, qui ne sont souvent pas formulées explicitement mais dont l’influence est considérable. Il constitue, pour ainsi dire, le ciment de relations de travail fructueuses.

Vous éviterez ainsi qu’il n’éprouve un choc face à la réalité.

À titre d’exemple, un nouvel employé éprouvera un véritable choc si on lui a fait miroiter une collaboration sur un projet intéressant qui a en fait été abandonné pour des raisons opérationnelles peu après son entrée en fonction. Dès lors, que peut faire une entreprise pour éviter les attentes déçues ou les fausses promesses? Réfléchissez-bien à la façon dont vous pouvez, au cours du processus de recrutement, présenter de manière réaliste votre propre personne, l’entreprise et le poste à pourvoir. Communiquez également les conditions-cadres de manière honnête, sans enjoliver la réalité. Dans l’exemple ci-dessus, il aurait été préférable de préciser qu’il n’était pas certain que le projet aboutisse. Par ailleurs, dans le processus d’onboarding, veillez à détecter les déceptions suffisamment tôt pour trouver des solutions avec le collaborateur.

La figure présentée dans le «Dossier thématique spécial 2018: Employer Branding» montre comment les employés réagissent quand leur employeur ne tient pas ses promesses: 82,9% des personnes interrogées indiquent qu’elles recherchent alors un autre emploi, 41,6% disent qu’elles démissionnent, 62,9% affirment qu’elles accusent une baisse de performance, 79,6% déclarent qu’elles sont moins motivées au travail et 36,6% répondent qu’elles disent du mal de leur employeur.

Quand commence l’onboarding, et quand prend-il fin?

L’onboarding commence donc déjà lors du processus de recrutement et de sélection, car c’est là que sont jetées les bases du contrat psychologique. Et il ne prend fin que lorsque le nouveau collaborateur s’est bien intégré aux plans professionnel, social et culturel, qu’il a déployé son potentiel de performance, qu’il a établi un réseau au sein de la société et qu’il est devenu un membre à part entière de l’organisation. La durée de ce processus dépend de l’étendue et de la difficulté des tâches, de la taille et du type d’organisation, ainsi que d’autres facteurs. Dans le cas de missions spécialisées ou de direction complexes, cette période peut aller de 12 à 18 mois. En d’autres termes, l’onboarding s’étend bien au-delà de la période d’essai de 3 à 6 mois.

Accompagnez les nouveaux collaborateurs avec professionnalisme

Le principal objectif de l’onboarding est d’apporter un accompagnement global au nouveau collaborateur pour qu’il puisse rapidement s’épanouir dans son travail, dans son rôle, dans l’équipe et dans l’entreprise. Le meilleur moyen d’y parvenir est d’adopter un processus d’introduction comprenant quatre mesures principales:

  • établissez un programme d’introduction qui, outre un accueil personnalisé par l’équipe, intègre également des informations relatives à la stratégie de l’entreprise, au modèle de temps de travail, à l’utilisation des outils informatiques, etc.
  • Demandez à un collaborateur expérimenté de servir de mentor à la nouvelle recrue et de l’aider, dans le temps disponible, à s’intégrer et à se familiariser avec les attentes liées aux poste et aux performances. Le nouvel arrivant comprendra ainsi clairement ses tâches, ses compétences et ses responsabilités.
  • Veillez à ce que les nouveaux collaborateurs comprennent la culture d’entreprise et les règles en matière de collaboration, et deviennent progressivement des initiés.
  • Développez et entretenez une relation personnelle avec les nouveaux collaborateurs en leur proposant régulièrement un dialogue d’égal à égal.

Investissez dans les relations sociales

Comment les petites entreprises établissent-elles des relations employeur-employé solides et durables afin de fidéliser leur collaborateurs? Investissez dans une bonne relation de travail et dans un contrat psychologique profitable. Si les employés sont satisfaits de leur relation de travail et de leur contrat psychologique, le risque qu’ils rejoignent la concurrence, par exemple s’il reçoivent une offre pour un poste mieux payé, est beaucoup plus faible que s’ils n’étaient pas satisfaits de leur condition actuelle. Les aspects suivants sont pertinents:

  • Une activité variée et stimulante
  • Des perspectives d’évolution et un soutien de l’employeur dans ce processus
  • Une culture de gestion et de collaboration empreinte d’estime mutuelle, de confiance, de gestion constructive des problèmes, erreurs et conflits
  • Une communication d’égal à égal
  • L’échange ouvert d’informations
  • Un feed-back régulier
  • Un espace laissé à l’auto-organisation, la consultation et l’initiative personnelle.

Par conséquent, il est important de travailler consciemment à la culture de gestion et de collaboration, et d’offrir à chaque collaborateur la possibilité de développer son potentiel et ses compétences dans le processus de travail. Il est toutefois essentiel que les collaborateurs sachent qu’ils peuvent et doivent faire profiter l’entreprise de leur personnalité et de leur potentiel et qu’ils ont également la possibilité d’exprimer des critiques et de soulever des questions délicates.

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À propos de Peter Kels

Prof. Dr. Peter Kels

Depuis 2012, Peter Kels est enseignant-chercheur en HRM, gestion et innovation à la La cible du lien s'ouvre dans une nouvelle fenêtre Haute école de Lucerne. Au sein du Competence Center General Management de l’institut d’économie d’entreprise et régionale, il dirige plusieurs projets de recherche appliquée. Ses axes de recherche actuels sont la transformation numérique du monde du travail et de la société, la gestion d’experts, la capacité d’apprentissage et de renouvellement des organisations, les nouveaux modèles de carrière et de fidélisation du personnel, l’analyse de données HR (people analytics) ainsi que le recrutement et la gestion de la génération Y. Peter Kels est co-directeur de la spécialisation HRM du Bachelor Business Administration, il enseigne la gestion des ressources humaines (HRM) dans le cadre de l’Executive MBA ainsi que des méthodes de recherche qualitatives dans le cadre du Master of Science in Business Administration. Il a étudié la sociologie, la psychologie, l’économie d’entreprise et la pédagogie à l’Université de Francfort-sur-le-Main et à l’Université de Darmstadt, et a obtenu son doctorat en sociologie auprès de l’Université technique de Darmstadt.

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