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Créé le 12.11.2018

Les erreurs les plus graves en matière de Working Capital Management

Également connu sous le terme de gestion des fonds de roulement, le Working Capital Management (WCM) recèle un potentiel considérable pour la planification des liquidités, mais il comporte aussi des obstacles. Les experts en WCM de PostFinance pointent les principales erreurs commises dans la gestion de l’actif circulant net et expliquent comment les éviter.

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En Suisse, beaucoup d’entreprises accordent trop peu d’attention à la gestion des fonds de roulement ou ne planifient pas leurs liquidités comme il le faudrait, ce qui peut avoir pour effet de réduire le flux de trésorerie disponible, et donc de freiner les investissements et la croissance, tout en nuisant à la rentabilité. Nous allons passer en revue les principaux facteurs à prendre en compte pour une gestion optimale de l’actif circulant net ainsi que les erreurs à éviter pour optimiser vos liquidités.

Erreur 1: laisser le WCM à l’appréciation des différentes fonctions

L’un des grands défis du Working Capital Managements est qu’il se trouve toujours dans un champ de tension entre différentes unités de fonction et d’entreprise. Les Achats, la Distribution, la Logistique et le Controlling exercent tous une influence sur les fonds de roulement et aspirent à son optimisation continue, mais selon des points de vue qui leur sont propres, et donc dans des buts différents, influant chacun à leur manière sur le cash-flow.

Ainsi, le tout premier objectif de la Distribution est de maximiser les ventes tout en améliorant la qualité du service. Pour les Achats, il s’agit en priorité de se procurer les biens et services nécessaires à la production et de réaliser des économies dans l’approvisionnement. Enfin, la Logistique s’attache avant tout à maintenir un bas niveau et une faible rotation de stocks. Dès lors que l’entreprise laisse le WCM à l’appréciation de l’une de ces unités de fonction, les conflits d’objectifs sont inévitables et l’optimisation du cash-flow s’avère impossible. En définitive, c’est l’unité qui a le plus besoin de fonds de roulement dans ses activités d’exploitation qui exerce dans ce cas une influence prépondérante sur le Working Capital Management. Il s’agit d’une erreur à ne pas commettre en élaborant et en déployant une stratégie contraignante pour toutes les fonctions de l’entreprise.

Erreur 2: ne pas tirer profit des meilleures solvabilités

Dans le cadre de nos activités de conseil en Working Capital Management, nous constatons fréquemment que les entreprises ne tirent pas profit des meilleures solvabilités le long de la Supply Chain (chaîne de création de valeur) pour optimiser leurs fonds de roulement et réduire leurs frais financiers. Pour éviter cette erreur, il faut analyser les solvabilités sur toute la chaîne de création de valeur afin de déceler les potentiels à exploiter. Selon que votre entreprise elle-même, l’un de vos fournisseurs ou l’un de vos clients affiche la meilleure solvabilité, vous disposez des options suivantes (qui peuvent dépendre ou non des banques):

Solution Fournisseurs
Votre entreprise
Acheteurs
Solution
Solution non  bancaire
Fournisseurs
  • Financement des stocks (Vendor Managed Inventory)
  • Allongement des échéances de paiement vis-à-vis de votre entreprise
Votre entreprise
  • Financement des stocks auprès des fournisseurs ou des acheteurs
  • Allongement des échéances de paiement vis-à-vis des acheteurs
  • Raccourcissement des échéances de paiement vis-à-vis des fournisseurs
Acheteurs
Raccourcissement des échéances de paiement vis-à-vis de votre entreprise
Solution
Solution bancaire
Fournisseurs
Affacturage pour le financement de votre entreprise
Votre entreprise
  • Affacturage pour le financement des acheteurs ou de votre entreprise
  • Reverse factoring / escompte dynamique pour le financement des fournisseurs ou de votre entreprise
  • Financement / prise en charge des stocks pour le financement de votre entreprise, des fournisseurs ou des acheteurs
Acheteurs
Reverse factoring pour le financement de votre entreprise

Erreur 3: le WCM dispose seulement d’un caractère de projet dans l’entreprise

Nous constatons souvent dans les entreprises que le Working Capital Management s’inscrit uniquement dans des projets ponctuels, ce qui est rarement efficace et se traduit par ce type de schéma: l’entreprise constate une augmentation substantielle et inattendue des fonds de roulement, c’est-à-dire de l’écart entre les actifs circulants et les dettes à court terme. Elle voit le cash-flow diminuer et tire la sonnette d’alarme. Elle analyse alors les chiffres clés et lance un projet d’optimisation pour lequel elle désigne un responsable. Celui-ci engage le travail de planification, en se concentrant sur les liquidités, et prend des mesures pour qu’un minimum de capital soit immobilisé au titre de l’actif circulant.

Dès que les solutions WCM ont produit les résultats visés, l’entreprise les oublie pour se consacrer à d’autres priorités. Et le même cycle se répète: les fonds de roulement augmentent de nouveau jusqu’à ce qu’il s’avère nécessaire de mettre en œuvre un autre projet WCM. Cet enchaînement vous est familier? Alors suivez notre conseil: évitez cet écueil en faisant du Working Capital Management une mission permanente et non pas une activité de projet ponctuelle. Impliquez les supérieurs dans le processus de WCM pour avoir l’assurance qu’ils feront un usage efficace des ressources.

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