Supply Chain Finance in Schweizer Unternehmen

Die wichtigsten Fakten und Handlungsempfehlungen

Mit Supply Chain Finance (SCF) beziehen Unternehmen alle Partner ihrer Wertschöpfungskette in ihr WCM mit ein und verschaffen sich so Wettbewerbsvorteile. Wo Schweizer Unternehmen beim SCF stehen und wo sie Handlungsbedarf haben, zeigt die WCM-Studie 2018 des SCF-Labs an der Universität St. Gallen. Erfahren Sie hier die wichtigsten Fakten – und Handlungsempfehlungen.

Fakt 1: Schweizer Unternehmen weisen den längsten Cash-to-Cash Cycle auf

Die Abbildung zeigt als Säulendiagramme die Cash-to-Cash-Cycle-Komponenten der Schweiz, Italien, Deutschland, Frankreich, England und Spanien im Vergleich. Die erste Säule zeigt jeweils den C2C Cycle (Cash-to-Cash Cycle), die zweite Säule den DSO (Days Sales Outstanding), die dritte Säule den DIH (Days Inventory Held) und die vierte Säule den DPO (Days Payable Outstanding). Bei der Schweiz zeigt sich ein auffällig tiefer DPO und ein hoher DIH. Dies führt dazu, dass Schweizer Unternehmen im europäischen Vergleich den längsten Cash-to-Cash Cycle aufweisen.
Ein auffällig tiefer DPO und ein hoher DIH führen dazu, dass Schweizer Unternehmen im europäischen Vergleich den längsten Cash-to-Cash Cycle aufweisen.

Schweizer Unternehmen müssen ihre Umsätze im europäischen Vergleich am längsten vorfinanzieren: Sie haben mit 79 Tagen den längsten Cash-to-Cash Cycle und weisen damit die grösste Zeitspanne auf, bis der Liquiditätsabfluss in Liquiditätszufluss umgewandelt wird. Verursacht wird dieser zum einen durch eine auffällig tiefe Kreditorenlaufzeit. So beträgt der DPO – also die Anzahl Tage, die vom Zeitpunkt des Rechnungseingangs/Rechnungsdatums bis zur Zahlungsausführung durch das Unternehmen vergehen – im Durchschnitt gerade einmal 26 Tage. Dies bedeutet, dass die Unternehmen ihre Rechnungen überpünktlich bezahlen. Und zum anderen ist im Bestandsbereich ein relativ hoher DIH von 52 Tagen für den tiefen Cash-to-Cash Cycle verantwortlich. Er gibt an, wie lange ein Unternehmen Kapital in Lagerbeständen bindet, also wie viele Tage sich Vorräte im Unternehmen vom Wareneingang bis zum Verkauf im Unternehmen befinden. Ist der DIH hoch, sitzen die Unternehmen auf hohen Beständen.

Handlungsempfehlungen

Bei einem ganzheitlichen WCM-Ansatz gilt es stets, die strategischen Ziele des Unternehmens zu berücksichtigen. Möchte sich ein Unternehmen zum Beispiel von den Mitbewerbern abheben, indem es sich bei seinen wichtigsten Lieferanten als Preferred Customer positioniert, ist es sinnvoll, offene Rechnungen rasch zu bezahlen. Um dieses Ziel ohne Verschlechterung der eigenen Liquiditätssituation erfüllen zu können, eignet sich zum Beispiel das SCF-Instrument Reverse Factoring, mit dem die Lieferanten ihr Geld früher erhalten und sich der eigene DPO beispielsweise auf 90 Tage verlängern lässt. So entstehen klassische Win-win-Situationen, wie sie für den ganzheitlichen WCM-Ansatz typisch sind.

Fakt 2: Schweizer Unternehmen warten länger auf ihr Geld als vereinbart

Die Abbildung zeigt, dass die vereinbarten und realisierten Zahlungsziele weit auseinanderklaffen.  Die Differenz zwischen den vereinbarten und den realisierten Zahlungsfristen beträgt bei den Grosskonzernen 16 Tage respektive 44 Prozent und bei den KMU 18 Tage respektive 52 Prozent.
Die vereinbarten und realisierten Zahlungsfristen bei Schweizer Unternehmen klaffen weit auseinander.

Schweizer Unternehmen haben mit hohen Ausständen zu kämpfen. Die Differenz zwischen den vereinbarten und den realisierten Zahlungsfristen beträgt bei den Grosskonzernen 16 Tage respektive 44% und bei den KMU 18 Tage respektive 52%.

Handlungsempfehlungen

Um die Lücke zwischen den vereinbarten und den realisierten Zahlungsfristen zu schliessen, eignet sich das SCF-Instrument Factoring. Dabei übergeben Unternehmen ihre Kundenforderungen an einen Finanzdienstleister. Dieser begleicht die Ausgangsrechnung und kümmert sich, falls gewünscht, um das Inkasso der Kundenzahlungen gemäss den mit dem Unternehmen vereinbarten Zahlungszielen. Beim stillen Factoring erfährt der Kunde nicht, dass ein Factoringdienstleister beigezogen worden ist. Das stille Factoring eignet sich zum Beispiel, wenn Kunden sensibel auf Forderungsverkäufe reagieren oder wenn ein Unternehmen vermeiden möchte, dass seine Kunden annehmen, es sei in finanzielle Schwierigkeiten geraten.

Fakt 3: Luft gegen oben bei der Nutzung von Trade-Finance- und SCF-Instrumenten

Die Abbildung zeigt, dass der Anteil der Bilanzsumme, die mit Trade-Finance- und SCF-Instrumenten finanziert wird, beim Durchschnitt aller Unternehmen bei 5% liegt – bei den Top-Unternehmen sind es bereits 20%. Und verdeutlicht damit eine grosse Lücke.
Der Anteil der Bilanzsumme, die mit Trade-Finance- und SCF-Instrumenten finanziert wird, liegt beim Durchschnitt aller Unternehmen bei 5% – bei den Top-Unternehmen sind es bereits 20%.

Im Durchschnitt finanzieren Schweizer Unternehmen nur gerade 5% der Bilanzsumme mit innovativen Trade-Finance- und SCF-Instrumenten – bei den Top-Unternehmen sind es bereits 20%. Rund ein Drittel aller befragten Finanzverantwortlichen geht übrigens davon aus, dass sich die Finanzierungsstruktur ihres Unternehmens in den nächsten fünf Jahren signifikant verändern wird.

Handlungsempfehlungen

Auch internationale Vergleiche zeigen, dass Schweizer Unternehmen bei der Nutzung von SCF-Instrumenten wie Factoring, Reverse Factoring oder Dynamic Discounting nach wie vor zögerlich sind. Und dies, obwohl der Markt derzeit rasant wächst und innovative Lösungen zur Verfügung stehen, die neue Möglichkeiten für ein ganzheitliches WCM in der Supply Chain bieten. Diese Chance gilt es zu nutzen. Bei der Implementierung von Lösungen lohnt es sich, die Kräfte auf jene Unternehmen zu konzentrieren, mit denen der grösste Teil des Umsatzes respektive der grösste Teil der Beschaffungskosten generiert wird. Kundenseitig empfiehlt es sich, die Abnehmer mit der besten Bonität einzubeziehen. Auf diese Weise können effizient Verbesserungen erzielt werden.

Fakt 4: Less is Always More? Nicht beim Nettoumlaufvermögen!

In der Abbildung wird der Zusammenhang zwischen der Unternehmensperformance (ROCE) und dem C2C Cycle (in Tagen) aufgezeigt. Es besteht eine umgekehrte u-förmige Trendlinie. Diese deutet auf ein optimales Niveau an Nettoumlaufvermögen hin.
Zwischen der Unternehmensperformance (ROCE) und dem C2C Cycle (in Tagen) besteht ein umgekehrter U-förmiger Zusammenhang.

Die weitverbreitete Ansicht im WCM «Weniger ist mehr» ist mit Vorsicht zu geniessen. So zeigt eine Analyse bei den SPI-Unternehmen, dass die Unternehmensperformance sowohl bei einem zu hohen als auch bei einem zu einem niedrigen Working Capital sinkt. Es gibt also ein optimales Nettoumlaufvermögen-Niveau, das sich nach den strategischen Zielen des Unternehmens richtet und auch die Supply Chain berücksichtigen muss.

Handlungsempfehlungen

Jedes Unternehmen muss das für sich adäquate Nettoumlaufvermögen-Niveau bestimmen – und zwar unter Berücksichtigung von jenen unternehmensinternen und -externen Faktoren, die das Nettoumlaufvermögen massgeblich bestimmen. Zu den wichtigsten unternehmensinternen Faktoren zählen die eigene Liquiditätssituation und die Verhandlungsmacht sowie die strategische Positionierung gegenüber Lieferanten als bevorzugter Kunde (Preferred Customer). Bei den unternehmensexternen Faktoren sind es die Marktmacht der Kunden und Lieferanten, die Liquiditätssituation, die Grösse der Kundenbasis sowie länderspezifische Zahlungsgewohnheiten. Eine systematische Analyse wie sie das WCM-Expertenteam von PostFinance anbietet, unterstützt Unternehmen bei der Definition des individuellem profitmaximierenden Working-Capital-Niveaus.

Die Fakten zusammengetragen hat Philipp Wetzel, der die WCM-Studie am SCF-Lab an der Universität St. Gallen inhaltlich betreute. Die Handlungsempfehlungen lieferte Dr. Daniel Maucher, Leiter Lösungsentwicklung und Betrieb WCM bei PostFinance.

Komplette WCM-Studie 2018

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