Best practice

Das hat die Tornos Group mit WCM erreicht

Das Maschinenbauunternehmen hat – aus einer Not heraus – WCM-Massnahmen eingeführt und derart passioniert umgesetzt, dass das Unternehmen heute auch dank WCM wieder floriert. Dafür erhielt es den Swiss WCM Award 2018 in der Kategorie «Performance Excellence». Bruno Edelmann, CFO von Tornos, über die wichtigsten Massnahmen und den Kampf, den es beim WCM intern auszufechten gilt.

Tornos fand – unter anderem durch ein konsequentes WCM – den Weg aus der Krise, in die das Unternehmen 2016 geraten ist. Was ist passiert und welche Massnahmen hat Tornos ergriffen?

Die Eurokrise und der Dieselskandal in Deutschland, der unsere Kunden aus dem Automobilbereich dazu bewogen hatte, ihre Investitionen zu verschieben, führte 2016 dazu, dass Tornos Verluste schrieb. Um dem entgegenzuwirken, setzten wir ein Mehrpunkteprogramm auf. WCM war ein Teil davon. Heute stehen wir wieder blendend da: Wir sind schuldenfrei, erzielen gute Ergebnisse und unser Aktienkurs ist so stark gestiegen, dass wir letztes Jahr an der Börse im Swiss Performance Index zu den Best-Performern gehörten.

Sie sagen, WCM sei ein Teil jenes Programms, das Tornos wieder auf Kurs gebracht hat. Ein wie wichtiger?

Ein sehr wichtiger, und zwar einer, der uns auch gegen aussen besser erscheinen liess. Mit der Reduktion des NWC (Net Working Capitals) konnten wir über 20 Millionen Franken freisetzen – und dieses Geld erlaubte es uns, sämtliche Darlehen der Gruppe zurückzahlen, sodass wir heute wieder schuldenfrei sind. Zudem haben wir gewisse Prozesse optimiert, was uns auch langfristig eine Verbesserung des NWC garantiert. 

Welche waren die wichtigsten WCM-Massnahmen?

Erstens haben wir ein rigoroses Debitorenausstände-Management in die Wege geleitet, sodass die Kunden heute schneller bezahlen. Zweitens führten wir Lean-Assembly ein und produzieren seither Maschinen nur noch auf Auftrag, nicht mehr auf Lager. So konnten wir einerseits die Zeit für die Montage einer Maschine um rund 30 Prozent reduzieren und andererseits unseren Fertigmaschinenbestand drastisch reduzieren. Drittens zahlen wir unsere Kreditoren grundsätzlich erst nach 60 Tagen. Und am meisten getragen hat die vierte Massnahme – die konsequente Durchsetzung neuer Zahlungsziele bei unseren Kunden. Wir fordern grundsätzlich 30 Prozent des Betrags bei Auftragsunterzeichnung, 60 Prozent vor Lieferung und 10 Prozent nach Abnahme der Maschine. Das gelingt uns natürlich nicht immer. Ziel ist es jedoch, mindestens 10 Prozent Anzahlung zu erhalten und 70 Prozent des Cash inhouse zu haben, bevor die Maschine die Unternehmung verlässt.

Und das Risiko, den Kunden damit zu irritieren, hat man bewusst in Kauf genommen?

Ein gewisses Risiko bestand tatsächlich. Jedoch kommt uns das Tiefzinsumfeld hierbei entgegen. Würde das Geld heute mit 6 oder 7 Prozent verzinst, sähen die Reaktionen der Kunden wohl anders aus. Wichtig bei dieser Massnahme war es auch, die Verkäufer zu überzeugen. Sie wurden bei Einhaltung dieses Zahlungszieles mit einem Bonus belohnt und mussten Abweichungen vorgängig mit dem Leiter Verkauf oder mit mir diskutieren. Am Anfang taten sich alle schwer damit – heute aber haben die Verkäufer das ganz gut im Griff, da sie die positiven Folgen sehen.

WCM ist also immer auch ein interner Kampf?

Ja. Gerade in der Maschinenindustrie ist der CFO meistens ein Einzelkämpfer. Du musst ständig andere überzeugen: Du kämpfst mit dem Verkauf, wenn es um Debitorenausstände und Zahlungsziele geht, mit dem Einkauf, wenn es um Einkäufe geht, und mit dem Supply Chain Management, wenn es ums Lager geht. Durchsetzen kann man sich da nur, wenn man weiss, welche Ziele man verfolgen will, wenn man hartnäckig ist, als Vorbild vorangeht und möglichst rasch Erfolge aufzeigen kann. Und wenn es gelingt, dass alle am selben Strick ziehen. Denn WCM im Alleingang wird nie funktionieren. Der Award ist eine Genugtuung für alle, die mitgekämpft haben.

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