Grund 1: Spielraum vergrössern

Mit Working Capital Management lassen sich die Finanzflüsse im Unternehmen umsichtig lenken. Der professionelle Umgang mit dem Working Capital – eben das Working Capital Management (WCM) – führt zu grösserem finanziellem Spielraum für Unternehmen. Diese optimieren ihre Liquidität, stärken ihre Selbstfinanzierungskraft, senken ihre Finanzierungskosten und verbessern sowohl ihre operative Marge als auch ihre Rentabilität.

Die positive Wirkung des WCM auf die zentralen Unternehmensziele wie Liquidität, Rentabilität und Prozesseffizienz wird denn auch von den Teilnehmern der Der Link öffnet sich in einem neuen Fenster jährlichen WCM-Studie des Supply Chain Finance-Lab der Universität St. Gallen bestätigt.

Grund 2: Dank WCM-Kennzahlen die richtigen Entscheide treffen

Sämtliche Kennzahlen für das WCM müssen im Kontext des spezifischen Unternehmens und seiner Branche betrachtet werden. Bei der Interpretation der Zahlen sind immer auch die unternehmensspezifischen Treiber und branchenüblichen Besonderheiten zu beachten.

Eine der zentralen Kenngrössen im WCM ist der Cash-to-Cash Cycle (C2C Cycle). Er dient im WCM als zentrale Kennzahl zur Bewertung des Leistungsstands einzelner Unternehmen oder Branchen. Die Kennzahl erfasst die Geldumschlagsdauer im Unternehmen in Tagen zwischen Auszahlung an die Lieferanten und Einzahlung durch die Kunden inklusive des gesamten Bestandsumschlags.

Der C2C Cycle setzt sich aus den folgenden drei Komponenten zusammen:

Der C2C Cycle ist eine wirkungsvolle Kennzahl, um Verbesserungspotenziale im WCM zu ermitteln. Ein hoher DIH-Wert (Days Inventories Held) beispielsweise deutet in den meisten Fällen auf ein ineffizientes Bestandsmanagement hin – ausser, er rechtfertigt sich durch den Umstand, dass die Warenverfügbarkeit die oberste Zielgrösse eines Unternehmens darstellt.

Laut der WCM-Studie des Supply Chain Finance-Labs der Universität St.Gallen weisen Schweizer Unternehmen im Vergleich mit dem europäischen Ausland übrigens seit Jahren einen eher langen C2C Cycle auf: Sie bezahlen ihre Lieferanten überpünktlich und haben zudem im Durchschnitt die grössten DIH-Werte.

Es zeigt sich zudem, dass zwischen der Unternehmensperformance – angenähert über den ROCE-Wert (Return On Capital Employed) – und dem C2C Cycle ein Zusammenhang besteht. Dies legt zwei Vermutungen nahe:

• Es gibt ein optimales Working Capital-Niveau, das positive und negative Effekte ausbalanciert. Es hängt von diversen Faktoren ab, unter anderem von der Branche des einzelnen Unternehmens.
• Eine Reduktion des Nettoumlaufvermögens hat nur bis zu einem bestimmten Grad einen positiven Effekt auf die Performance. Dies steht im Einklang mit der goldenen Bilanzregel, wonach Kapitalbindungsdauer und Finanzierungsdauer aufeinander abzustimmen sind.

Grund 3: WCM als übergreifenden «Kompass» nutzen

Die Steuerung des Nettoumlaufvermögens ist eine Daueraufgabe. Sie bedarf der strategischen Verankerung im ganzen Unternehmen. So können Unternehmen das WCM als «Kompass» einsetzen und bspw. erwünschte Verhaltensweisen gegenüber Kunden und Lieferanten festlegen. Da es immer unterschiedliche Interessenlagen gibt – sowohl unternehmensintern wie auch extern –, hilft das WCM bei der Priorisierung der Aufgaben und gibt eine Stossrichtung vor.

Zusammenfassend dient das Management des «Working Capitals» als wertvolle Methode, um auch unter unterschiedlichen Gesichtspunkten langfristig eine gesunde Balance zwischen dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten zu halten und die Rentabilität zu stützen.

Der Zeitpunkt ist bestimmt günstig, sich intensiver mit den wichtigen Kennzahlen auseinanderzusetzen. Nicht nur wird eine Zinswende immer wahrscheinlicher, was grossen Einfluss auf das Working Capital haben wird. Genauso wichtig sind die grossen Opportunitäten für effizienteres Debitoren-, Kreditoren-, Bestands- und Liquiditätsmanagement, die sich durch die fortschreitende Digitalisierung bieten.