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Erstellt am 12.04.2021

«Meine Mitarbeitenden müssen besser sein als ich»

Wir stellen Frauen vor, die bei PostFinance in Führungspositionen tätig sind. Gabriela Länger ist Mitglied der Geschäftsleitung und führt das Finanzinstitut als Chief Transformation Officer in die Zukunft.

Gabriela Länger

Gabriela Länger leitet die Unit Strategy & Transformation, in der die Bereiche Innovation and Future Banking, Corporate Development, HR sowie Communication and Branding gebündelt sind. Wir reden mit ihr über ihre Funktion, ihre Vorstellungen zu Beginn ihres Berufslebens und über die Heterogenität in Teams.

Wofür bist du als Vorsitzende der Unit Strategy & Transformation verantwortlich?

Wir nehmen die strategische Gesamtsicht für unsere Unternehmung ein und verantworten die Planung, Steuerung und die Unterstützung der Transformation von PostFinance. Mit meinen Teams bin ich somit dafür zuständig, dass wir unsere strategischen Ziele mit den definierten Massnahmen und der gewünschten Wirkung erreichen. Wir übernehmen hierbei die Orchestrierung: Wir definieren die Gesamt-Roadmap und stimmen die strategischen Initiativen der verschiedenen Units von PostFinance aufeinander ab, wir koordinieren die Massnahmen und stellen ein Frühwarnsystem zur Verfügung, damit falls nötig Justierungen beschlossen werden können. Nebst der inhaltlichen Begleitung unterstützen wir, wenn es darum geht, die Mitarbeitenden zu informieren, zu mobilisieren und zu befähigen. Zudem liefern wir der Geschäftsleitung regelmässige Fortschrittskontrollen und damit Grundlagen für weiterführende Entscheidungen. Meine Funktion ist demnach eine sehr ganzheitliche und sehr spannende.

Wie führst du deine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch die Transformation? Ist der Begriff «führen» richtig?

Ja, gerade in Zeiten von Veränderungen und Transformation braucht es Orientierung und damit Führung. In meiner Funktion führe ich nicht nur meine Teams, sondern wir leisten als Unit einen Beitrag dazu, dass sämtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von PostFinance erfolgreich durch die Transformation geführt werden. Dabei ist es mir wichtig, den technischen und den menschlichen Aspekt zu berücksichtigen. Aus technischer Sicht müssen die Massnahmen sorgfältig konzipiert, mit schlüssigen, einfachen und konsistenten Denkmodellen hinterlegt werden, aufeinander abgestimmt werden und finanziell wirksam sein. Die Ziele müssen messbar und in Meilensteinen erreichbar und die zahlreichen Abhängigkeiten sichtbar sein, um Konfliktpotenzial entschärfen zu können. Aus menschlicher Sicht wollen wir Betroffene informieren, mit ihnen in einen Dialog treten und ihnen aufzeigen, was das Unternehmen beabsichtigt und warum. Wir wollen sie mobilisieren, d. h. ihre Lust wecken mitzumachen, und die Bereitschaft erhöhen, sich gemeinsamen für die gesteckten Ziele zu engagieren. Schliesslich helfen wir auch, sie zu befähigen, ihr Verhalten zu ändern. Denn nur weil eine Person etwas verstanden hat, heisst das noch nicht, dass sie es auch will. Und wenn sie es will, heisst es nicht, dass sie es auch kann. Oft brauchen Menschen, um neues Verhalten zu erlernen, Unterstützung. Insofern ist «Führung» sehr wohl der richtige Begriff, bzw. in Transformation ist Führung gefragt.

Warum fiel deine Studienwahl auf Psychologie und Betriebswirtschaft?

Ich habe studiert, was mich interessiert hat – und nicht was mir die besten Berufsaussichten bot. Ansonsten hätte ich mich für Informatik entscheiden müssen. Mich interessiert der Mensch – als Individuum und in Gruppen wie auch der wirtschaftliche Kontext. Und mich faszinieren gesamtheitliche Betrachtungsweisen. Die Kombination von Psychologie und Betriebswirtschaftslehre und meinen Sprachkenntnissen hat mir eine ganzheitliche Perspektive erlaubt, die ich dann im Berufsleben weiterverfolgen konnte.

Hast du von Anfang eine Führungskarriere angepeilt?

Ich bin nicht mit dem Ziel «Head of» zu werden ins Berufsleben gestartet. Ein klares Karriereziel hatte ich nicht. Ich suchte aber gezielt spannende Jobs, bei denen ich Neues kennenlernen und in denen ich wachsen konnte. Ich wollte jeweils gut sein, in dem was ich mache, aber mich nicht wiederholen. Zudem habe ich einen gewissen Führungsanspruch sowie eine grosse Gestaltungskraft, was mein Berufsleben beeinflusst hat.

Wie bist du in deine erste Führungsfunktion gekommen?

Ich habe rasch einzelne Personen angeleitet oder kleinere Teams geführt. Die erste grosse Führungsfunktion, bei der ich über mehrere Stufen hinweg geführt habe, wurde mir in einem für mich fachlich fremden Umfeld anvertraut. Ich leitete damals ein grosses Projekt in der Instandhaltung von SBB Cargo und wurde angefragt, die Leitung einer Reparaturwerkstätte für Güterwagen und Lokomotiven zu übernehmen. Dies hat mein Führungsverständnis einerseits bestätigt und andererseits nachhaltig geprägt: Ich bin überzeugt, dass man als Chef nicht alles besser können muss als seine Mitarbeitenden. Bei Cargo hat man mir also damals eine Leitungsfunktion für Aufgaben übertragen, die ich selbst nicht hätte erledigen können. Meine Mitarbeitenden waren Schlosser, Polymechaniker, Elektroinstallateure oder Ingenieure. Ich war also darauf angewiesen, dass sie besser sind in dem, was sie machen, als ich. Ihre Aufgabe war es, die Fahrzeuge zu reparieren, meine Aufgabe war es, die Anlage zu führen. Das hat prima geklappt, wir waren sehr erfolgreich und der Grundsatz, dass meine Mitarbeitenden in dem, was sie machen, besser sein müssen als ich, prägt mich bis heute. 

Worauf achtest du, wenn du in deinen Teams Schlüsselstellen zu besetzen hast?

Genau darauf: dass die Leute besser sind als ich. Das gilt für alle, die Fachbereichsleiter, den Stab, meine Assistentin. Sie alle müssen mir einerseits Arbeit abnehmen, aber mir auch etwas voraus haben. Nur so bringen sie mich und das Team als Ganzes weiter. Wenn Mitarbeitende in ihren Fachgebieten mehr können als ich, beruhigt mich dies. Ich habe nicht den Anspruch, bei allem die Beste zu sein. Mein Anspruch ist, durch meine Führungsarbeit einen Mehrwert zu stiften, gemeinsame Ziele zu definieren sowie den Zusammenhalt und die Durchgängigkeit von dem, was wir in Summe tun, sicherzustellen.

Wie wichtig ist dir der Mix zwischen Männern und Frauen in Teams?

Als Unternehmen müssen wir Antworten liefern auf die Herausforderungen, die der Markt, unsere Kunden, unser Umfeld an uns stellen – und dies in einer VUCA-Situation, sprich in einer Welt, die volatil, unsicher, komplex und oft mehrdeutig ist. Dies schaffen wir nur, wenn wir sensibel sind für Veränderungen, schnell lernen und uns immer wieder auf das Neue ausrichten. Die Fähigkeiten, die es dazu braucht, lassen sich einfacher aufbauen, wenn die Teams heterogen sind. In homogenen Teams haben alle denselben Filter, dieselben blinden Flecken. Heterogene Teams hingegen sind aufnahmefähiger, finden kreativere und nachhaltigere Antworten auf anspruchsvolle Fragestellungen. Und wenn wir von Heterogenität sprechen, sind die Geschlechtervertretungen ein wichtiger Aspekt davon. Unterschiedliche sprachliche und kulturelle Backgrounds gehören ebenso dazu.

Ist dies der Grund, dass du die ausgeschriebene Stelle als Head of Corporate Development am liebsten mit einer Frau besetzen willst?

Ja. Mein Führungsteam besteht aktuell aus drei Männern und einer Frau (und mir :-)). Eine Frau auf der neu geschaffenen Stelle, gerne auch mit einer anderen Muttersprache als Deutsch, wäre deshalb die ideale Ergänzung. Der Fachbereich Corporate Development umfasst die Themen Strategie, Marktforschung, Transformation und Corporate Responsibility. Head of Corporate Development ist in meinen Augen eine Traumstelle. Es ist eine Stelle, bei der man umfassend denken und viel gestalten und bewegen kann. Entsprechend suche ich eine Frau, die einen breiten Rucksack mitbringt, die idealerweise Strategiearbeit gemacht hat, etwas von Transformation versteht und entweder Startup-Erfahrungen hat oder sich im Bereich Corporate Responsibility auskennt. Eine Frau, die gerne den Kopf in den Wolken und die Füsse im Dreck hat. PostFinance hat einen weitsichtigen und mutigen Verwaltungsrat und eine tatkräftige Geschäftsleitung. Und die neue Strategie eröffnet so viele Möglichkeiten. Als Head of Corporate Development hat man die Chance, echt etwas zu reissen.

Was rätst du anderen Frauen, die eine Führungskarriere anstreben?

Das Wichtigste ist, dass man immer bei sich bleibt und nicht versucht, eine Rolle zu spielen, die einem nicht behagt. Zudem rate ich Frauen, die Karriere machen wollen, sich bewusst zu machen, was eine Führungsposition mit sich bringt: Oben und vorne ist man oft allein. Man ist nicht mehr im gleichen Ausmass Teil des Teams. Als Frauen sind wir sozialisiert darauf zu achten, was andere denken, was andere machen, was anderen gefällt. Dies ist eine wertvolle Fähigkeit, aber sie kann einem beim Führen im Weg stehen. Als Führungskraft muss man vorausgehen – je nachdem auch ohne Begleitung. Wenn das damit einhergehende Alleinsein stresst, dann ist auch Führen ein Stress. Und schliesslich gibt es noch weitere Punkte, die mir wichtig scheinen: Humor hilft immer. Und falls man eine Führungskarriere anstrebt, ist es entscheidend, ein gutes Umfeld zu haben, jemanden an seiner Seite zu wissen, der Freude daran hat, wenn man Erfolg hat, der mitträgt und stolz auf einen ist. Eine aussergewöhnliche Karriere ist nie eine Einzelleistung, sie ist immer das erfolgreiche Zusammenspiel von vielen und vielem.

Wie förderst du Frauen?

Zunehmend bewusster. Je weiter man in seiner Karriere nach oben kommt, desto einfacher wird das Fördern anderer. Ich gebe Frauen, die ich fördern will, die Gelegenheit, sich zu exponieren und ich traue ihnen etwas zu. Ich mute ihnen echte Herausforderungen zu, an denen sie auch scheitern könnten. Nur so können sie wachsen. Und wenn ich merke, dass Frauen Potenzial haben und weiterkommen wollen, und wenn es sie interessiert, gebe ich ihnen Einblick in meine Gefühlswelt und meine Erfahrungen.  

Beruf, Freizeit und Familie: Was ist dir wichtig – bei den einzelnen Komponenten und in Kombination?

Ich habe keine Formel, die immer funktioniert. Ich muss sie immer wieder neu suchen. Was ich aber weiss, ist, dass es mir am besten geht, wenn ich ganzheitlich auf mich achte. Mein Kopf funktioniert besser, wenn ich genügend Bewegung und Schlaf habe. Privat bin ich entspannter, wenn ich mich im Beruf einbringen kann. Und bei der Arbeit bin ich ausgeglichener und mehr bei mir, wenn ich mich privat aufgehoben fühle.

Welche Aussagen kannst du als Frau in einer Führungsposition nicht mehr hören?

Aussagen, die mich nerven, ich aber nicht ändern kann, versuche ich zu überhören. Nach wie vor bedenklich finde ich aber faule Ausreden bei Anstellungen, wie zum Beispiel die, es habe zu wenig gute Frauen auf dem Markt. Nur weil es vielleicht schwierig ist, Frauen zu finden, oder weil wir Anpassungen bei der Ausgestaltung der Stellen vornehmen müssen, um sie für Frauen attraktiv zu machen, heisst nicht, dass es unmöglich ist.

About

Gabriela Länger ist Leiterin Strategy & Transformation und Mitglied der Geschäftsleitung von PostFinance. Sie ist fasziniert vom Thema Digitalisierung und liebt es, wenn Menschen gemeinsam einfache Lösungen auf anspruchsvolle Fragestellungen finden. Gabriela Länger hat Psychologie und Betriebswirtschaft studiert und war in verschiedenen Führungsfunktionen tätig, unter anderem bei SBB Cargo und Der Link öffnet sich in einem neuen Fenster local.ch. Sie ist verheiratet und hat bereits Enkelkinder.

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