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Erstellt am 05.08.2019

Agil arbeiten heisst auch agil führen: ein Erfahrungsbericht

Nimmt ein Unternehmen die Herausforderungen der Digitalisierung konsequent an, ändert sich mit den Arbeitsweisen auch die Art der Führung. Marius O. Dufaux, Leiter Software Technology und Process bei PostFinance, führt sein Team in die agile Welt. Das ist sein Erfahrungsbericht.

Change für Teams und Führungskräfte

Die agile Arbeitsweise ist – obwohl wir die Änderungen langsam und schrittweise vollziehen, sodass alle mithalten können – ein Change: nicht nur für die Teams, sondern auch für die Führungskräfte, die in diesem Umfeld die Rolle des Transformators wahrnehmen. Sie handeln nicht mehr als weisungsbefugte Chefin oder als weisungsbefugter Chef, sondern verstehen sich vielmehr als Servant-Leader. Ihr Job ist es, als «Enabler», «Begleiter» oder «Coach» ihr Team zu inspirieren, Stolpersteine wegzuräumen und das Team für seine Aufgaben zu befähigen. Eine Grundvoraussetzung dafür ist, dass man den Menschen ins Zentrum stellt und in deren vielfältigen Fähigkeiten vertraut. 

Coach statt Kontrolleur

Auch ich lebe agile Führung – versuche es zumindest. Dies war anfänglich mit gewissen Zweifeln an der eigenen Funktion verbunden. Denn mit der Agilität erhalten die Teams mehr Autonomie und Freiraum, aber auch mehr Verantwortung und Entscheidungskompetenzen. Von meinem ehemaligen Job als Steuermann und Kontrolleur habe ich mich verabschiedet und stattdessen ganz andere Aufgaben übernommen: Ich begleite meine Mannschaft schrittweise in Richtung Selbstorganisation und unterstütze eine offene und gute Fehlerkultur, damit mein Team die Chance hat, auch einmal ein Risiko einzugehen und sich laufend zu verbessern. Zudem fördere ich konsequent das Lernen und den Austausch von Wissen im Team und über die Teamgrenze hinaus – zum Beispiel durch CoPs (Community of Practice). Plätze für Einzelkämpfer gibt es deshalb nicht mehr. Wir alle – ob als Einzelperson oder als Team – sind zum Netzwerken eingeladen und aufgefordert. Denn eine noch engere Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams fördert nicht nur den Team-Groove, sondern sie erweitert auch den eigenen Horizont und ermöglicht es, neue erstklassige Rollen zu besetzen – wie zum Beispiel die des Product Owner, des Delivery Team Lead oder des Solution Architecture Owner, um nur ein paar wenige zu nennen. 

Kleinere Etappen, schnellere Reaktionszeit

Meine Erfahrung mit agilen Teams hat mir gezeigt, dass die Agilität kein Hype ist, sondern der beste Weg, um den aktuellen Herausforderungen zu begegnen. In der IT sind wir zum Beispiel gefordert, öfters und schneller Software auszuliefern. Wir arbeiten jetzt in kleineren Etappen, sodass sich das Risiko von Fehlentwicklungen reduziert und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleichzeitig mehr Umsetzungsroutine erhalten. Die langfristigen Anforderungen werden durch verschiedene Instanzen gemeinsam priorisiert, zerkleinert, transparent dargestellt und mittelfristig so geplant, dass das Team diese in noch kürzeren Iterationen umsetzen kann. Durch dieses Vorgehen eröffnet sich gegenüber den klassischen Projekten die Möglichkeit, auf wesentliche Kundenfeedbacks rascher zu reagieren oder ein Vorhaben sogar abzubrechen und das freigesetzte Kapital und die Energie anderweitig zu investieren, wenn dieses das Kundenbedürfnis nicht treffen sollte.

Überblick verloren? Kein Problem, das gehört dazu

Als agiler Transformationsleader kann es gut sein, dass man überrascht wird von der Eigendynamik des Teams und man das Gefühl hat, den Überblick zu verlieren. Das ist nicht weiter schlimm: Denn richtig läuft es in einem agilen Team erst, wenn der Coach nicht bei jeder Entscheidung miteinbezogen wird, sondern lediglich um Rat gefragt wird, wenn es nötig ist. Und so habe ich in der Zwischenzeit gelernt, mit «Nicht-Wissen» umzugehen und darauf zu vertrauen, dass die Mitarbeitenden mit der kollektiven Kraft des Teams ihr Bestes geben. Denn das sind die wichtigsten Aufgaben in der agilen Führung: Freiraum geben, fragend unterwegs sein und Vertrauen schenken.  

Mein Grundrezept für die agile Führung

Müsste ich ein Grundrezept für die agile Führung niederschreiben, trüge es den Namen «People first!» und enthielte folgende Zutaten:

  • 1 Dose Vertrauen und Empathie
  • 3 dl Mut gemischt mit Selbststeuerung
  • 500 g Befähigen, Inspirieren und Begleiten der Mitarbeitenden während des Wandels
  • 6 EL Raum für Experimente
  • 1 Portion Fehler zulassen, gewürzt mit Spass

Und zum Dessert ein grosses Stück Reflektieren und Lernen.

Über Marius O. Dufaux

Marius O. Dufaux

Marius O. Dufaux ist Leiter Software Technology & Process bei PostFinance, gelernter Coach und leidenschaftlicher Transformations-Evangelist. Er sieht in der agilen Philosophie einen erheblichen Nutzen für die PostFinance AG und fördert und fordert deren Grundwerte und Prinzipien. 

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